Forankring i ledelsen
Vi snakker ofte om hvor viktig der er at satsninger, prosjekter og vedtak er ”forankret i ledelsen”. Denne artikkelen ser på hva forankring i ledelsen innebærer, og hva det vil si å ha forankring i ledelsen når man jobber med forbedringsarbeid internt i en organisasjon og i samarbeid på tvers av organisasjoner.
Forankring i ledelsen i en organisasjon
- Ledelsen må erkjenne og formidle behovet for forbedring
- Beslutning tas om forankring og organisering av arbeidet
- Beslutning tas om konkrete forbedringsområder
- Rammebetingelser sikres
- Milepæler og resultater etterspørres
Forankring, involvering og oppmerksomhet må være en del av prosessplanen for forbedringsarbeidet.
Toppledelsen
- må sette kvalitetsarbeidet og den systematiske arbeidsformen på dagsordenen på synlige og faste arenaer, sikre rammebetingelsene og etterspørre aktivitet ihht. milepæler og kreve resultater.
Mellomlederne/enhetslederne
- skal bidra til å prioritere og styre forbedringsarbeidet ut fra sine kunnskaper om hvor forbedringsbehovet er størst. Mellomlederne må synliggjøre og støtte forbedringsarbeidet i de enkelte enhetene på konkrete og synlige måter, etterspørre det og bruke det aktivt som et ledd i sin ledelse av avdelingen.
Tilretteleggerne (”superbrukere” på forbedringsmetode)
- skal ta seg av den største delen av merarbeidet. En tilrettelegger er en medarbeider ved enheten som fristilles en viss tid pr. uke for å ta seg av skrivearbeid og innsamling og analyse av data. Vedkommende får altså en slags stabsfunksjon i forhold til ledelsen i enheten. (se sluttkommentar)
Medarbeiderne
- trekkes med i forbedringsarbeidet gjennom en løpende dialog med ledelsen ved avdelingen. Dette kan skje gjennom informasjon og ulike deltakende prosesser på ordinære personal- og undervisningsmøter gjennom de ulike fasene i forbedringsarbeidet.. Det er sjelden nødvendig med egne personalmøter i kvalitetsarbeid.
Prosjektet bør lage seg en oversikt over eksisterende møtearenaer i kommunen som kan brukes både til informasjon og medvirkningsprosesser. Å bruke eksisterende arenaer og fora i størst mulig grad bidrar til flere positive effekter: Knytter forbedringsarbeidet inn i virksomheter/avdelingers rutiner og rytmer, synliggjør respekt for medarbeideres tidsprioritering i dilemmaet mellom tjenesteyting, møter og utviklingsarbeid og gir samtidig prosjektmedarbeideren nyttig informasjon om ulike virksomheters/avdelingers møtekulturer og mønstre.
Ledelse og forankring i ledelsen knyttet til samarbeid (1)
Ledelsesforankring er krevende i samarbeidsprosjekter på tvers av organisasjoner. Manglende forankring i den enkelte organisasjons ledelse innskrenker handlingsrommet og reduserer mulighet for konkret effekt av ulike nettverk. Samarbeidsprosjekter/nettverk må defineres og beskrives tilstrekkelig for å kunne klargjøre forventninger og oppgaver som legges inn i nettverket.
Svært ofte blir ”lag et nettverk” løsningen på utfordringer som ansatte, avdelinger, virksomheter og organisasjoner står overfor. Nettverk som etableres klarer svært sjelden å oppnå de forventningene som legges i samarbeidet. Oftest er nettverkene dårlig beskrevet og lider under å være mangelfullt ledet som nettverk. Det er en allmenn erfaring at interorganisatorisk ledelse er vanskelig og at en vesentlig årsak er at det er en mangelfull ledelse av de interorganisatoriske prosessene fordi lederne er forankret i hierarkiske pyramideperspektiv i den enkelte organisasjon. Tydelig sagt: Etablerte styringsmodeller støtter ikke samhandling (2)
Uformelle nettverk etablert i felles entusiasme for fag eller oppgave kan fungere lenge og være nyttige for deltakerne. Imidlertid er det ofte slik at uformelle nettverk etter hvert ønsker formell status og organisering for å komme i tale med de formelle lederne for å få ressurser, aksept for nye arbeidsformer eller faglige metoder.
En sentral avklaring i nettverksetablering er å beskrive hvilken grad av samarbeid og hvilke oppgaver legges i nettverket? Skal nettverket utveksle informasjon? Lære seg noe nytt sammen? Samordne aktiviteter? Løse oppgaver sammen?
Interorganisatorisk ledelse må ta inkludere temaene
- nettverkets deltakere og ressurser, hvordan nettverkets arbeid støttes i den enkelte deltakende organisasjon og hva som skjer av prosesser i selve nettverket, hva er nettverket felles visjon og formålsforståelse, hva er rammer og grenser knyttet til regelverk, beslutningsstruktur, konflikthåndtering, spilleregler og endringsprosesser
- ledelsesverktøy knyttet til strategi for å nå nettverkets formål der deltakerne alltid sitter i et krysspress mellom moderorganisasjonens krav og nettverkets mål, utvikling av nødvendig tillitt og nødvendige relasjoner, tilpasse den formelle strukturen
- strategi for fragmenterende drivkrefter (se under)
Eksempel knyttet til individuell plan (IP)
Utarbeiding av IP omfatter samarbeid mellom ulike tjenester og profesjoner og forutsetter medvirkning fra tjenestemottaker. Slik sett kan man si at IP er normbrytende ift. tjenestenes hierarkiske og spesialiserte basisstruktur. Analyser av og kunnskap om samarbeid er nødvendig for å kunne iverksette virkningsfulle forbedringstiltak.
Hindringer for samarbeid
Hindringer for samarbeid kan kategoriseres i to grunnleggende årsaker til konflikter (3)
- Ulike ideologier
- Ulike målsettinger og uenighet om territorier.
Det er nødvendig å være bevisst disse ulikhetene og håndtere disse på en måte som ikke går utover tjenestemottakerne.
Fragmenterende drivkrefter
En særlig utfordrende mekanisme er de fragmenterende drivkreftene i helsetjenesten (4). Slik fragmentering kan beskrives i tre dimensjoner:
- Strukturell fragmentering (eks. desentralisering, tjenesteoppdeling i administrative enheter/nivåer, ulike administrative systemer),
- Klinisk fragmentering (eks. pasientgrupper, profesjonenes spesialisering)
- Kulturell fragmentering (eks. ulike vurderinger av ”rett”/”galt”, ulik prioritering, ulik ideologier).
Kunnskap om og evne til å gjenkjenne disse drivkreftene kan hjelpe oss å forstå behovet for integrerende drivkrefter som skal sørge for at tjenesteytere og organisasjoner ikke mister fokus på pasientenes integritet og samlede behov.
Interorganisatorisk ledelse
IP skal utarbeides i samarbeid både internt i kommunen og i samarbeid med andre organisasjoner. I forhold til lederskap av samarbeid framholder Gustafsson (1) følgende
”Det er imidlertid en generell erfaring, at interorganisatorisk ledelse er vanskelig og mangelful, og at netværk ofte ikke opfylder forventningerne. En væsentlig årsag hertil er, at interorganisatoriske processer er ”undermanaged” på grund af lederes mentale forankring i pyramideperspektiver og manglende insigt i netværksorganisering.”
Ledelse av samarbeid mellom organisasjoner krever lederskap både i egen enhet og i nettverket i tråd med det overordnete formålet for IP: ”å bidra til at tjenestemottakeren får et helhetlig, koordinert og individuelt tilpasset tjenestetilbud” (5)
Referanser
1.Gustafsson, Jeppe (2007). ”Ledarskap i interorganisatoriska nätverk för folkhälsa och välfärd” i Axelsson og Axelsson: Folkhälsa i samverkan mellan professioner, organisastioner och samhällssektorer, Studentlitteratur, Lund, Sverige
2. Hjern, Benny (2007) ”Samverkan – inneord eller en utmaning för den svenska modellen” i Axelsson og Axelsson: Folkhälsa i samverkan mellan professioner, organisastioner och samhällssektorer, Studentlitteratur, Lund, Sverige
4.Bengt Åhgren (2009). Forelesning ”Erfaringer med innføring av tverrsektorielle behandlingslinjer i Sverige” 21.01.2009 på studiet ”Kvalitetsforbedring i helsetjenesten”, Universitet i Bergen. Viste til referanse D. Berwick (1991) “Controlling variation in health care” i Medical care
5.Forskrift om individuell plan etter helselovgivningen og sosialtjenesteloven
