Artikkel av Paul Plsek (2002), oversatt av Hanne Mai Svaboe, NSF. Bearbeidet og tilpasset med forfatterens tillatelse av Trulte Konsmo og Michael de Vibe, Stiftelsen GRUK i 2006 (senere del av Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten).

Utvklingsprogrammet satser på å utvikle kompetansen hos personer som utmerker seg i krysningsfeltet mellom de tre store kunnskapsområdene: ledelse, forbedring og helsetjeneste.

Begreper og struktur

For å definere hva slags kunnskap, ferdigheter og evner deltakerne må ha på disse feltene for å lykkes, er det gjennomført følgende forskning:

• gjennomgang av publiserte arbeider
• intervjuer med eksperter
• analyser av innhold i tilsvarende programmer
• diskusjoner med deltakere

 

De tre overlappende sirklene i figuren ovenfor viser de kunnskapsområdene som er relevante for programmet. Kortfattede definisjoner av disse områdene er:

Ledelse: Kunsten å få ting gjort ved å sette andre i stand til å gjøre mer enn de ellers kunne eller ville gjøre.
Forbedring: Teoretisk og praktisk kunnskap om forbedring av arbeidsprosesser og tjenestesystemer.
Helsetjeneste: Kunnskap om hvordan profesjonsutøvere, pasienter og befolkning opplever tjenestene i dag og ser på fremtidige muligheter for utvikling.

Hovedmålet for programmet er å styrke deltakernes kompetanse i det feltet der de tre kunnskapsområdene overlapper hverandre, slik at de kan lede forbedring av helsetjenestene.

 

 

Modellen beskriver kunnskap og ferdigheter på hvert område. Hovedfokuset er synergien mellom områdene, der lederne lærer å bruke denne totalkompetansen i sin ledelse, slik at de blir dyktige i:

• ledelse av helsetjenesten
• forbedring av helsetjenesten
• ledelse av forbedring
• forbedring av ledelse

Kunnskap om ledelse

Hvordan gjennomsyrer kunnskapsområdet ledelse dette lederprogrammet?

Kort sammendrag av forskningsfunnene:
Hovedmodellen som er rådende i dagens ledelseslitteratur er Transformerende Ledelse (TL). Denne modellen kommer fra store forskningsprosjekter, hovedsakelig utført i USA, med deltakere fra industri og militærvesen. En beslektet modell har nylig blitt utviklet med utgangspunkt i Daniel Golemans omfattende forskning i USA om Emosjonell Intelligens (EI). Professor Beverly Alimo-Metcalfe og hennes kolleger ved universitetet i Leeds (AM&) har forsket på ledelse i den britiske offentlige sektoren. De har foreslått endringer i den vanlige Transformerende Ledelsesmodellen, for å bringe den mer i tråd med kulturen i den britiske helsetjenesten (NHS). Videre ble Hay-gruppen (HAY) i 2000 gitt i oppdrag av Senter for ledelse ved NHS å forske og utvikle en ledelsesmodell for direktører i helsetjenesten. Sentralt i ledelsestenkning er begrepet ansvar for egen læring fra studiet av kollektiv ledelse og komplekse systemer (EDGE).

Basert på disse kildene, tallrike avledete arbeider, skriftlig materiale fra ledende forfattere, pensum fra ledelsesutviklingsprogrammer i USA og Storbritannia, samt intervjuer med deltakere i dette programmet, har man utviklet listen med de 10 utsagnene nedenfor. Man har lagt sterkere vekt på funn og utsagn fra britiske studier fremfor amerikanske arbeider, og vektlagt utsagn basert på forskning sterkere enn utsagn som bare stammer fra oppfatninger. Henvisninger i parentes viser til de omtalte arbeidene der det er sterk og direkte støtte til utsagnet i den oppgitte kilden.

Dyktige ledere med kunnskap om ledelse:

• kommuniserer visjonen klart til medarbeidere og pasienter (AM&, HEY, TL, EDGE)
• forplikter seg fullt ut til verdier og visjon (EM&, HAY, TL)
• engasjerer andre for å påvirke strategisk (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)
• bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer (AM&, HAY, EI, EDGE)
• utfordrer tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)
• utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)
• er pådriver for forbedring av resultater (AM&, HAY, EI)
• praktiserer sosial og politisk kløkt (AM&, HAY)
• viser selvinnsikt (AM&, HAY, EI)
• har god administrativ kompetanse (AM&, HAY, TL)

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 1.

Kunnskap om forbedring

Hvordan gjennomsyrer kunnskap om forbedring lederprogrammet?

Kort sammendrag av forskningsfunnene:
Utvikling av dette kunnskapsområdet startet i industrien i 1920-årene. Det foreligger få forskningsstudier med god design. Dokumentasjon av de ulike tilnærmingenes effektivitet består hovedsakelig av case-rapporter og ekspertoppfatninger. Et stort antall case-rapporter ble gjennomgått. Det ble foretatt innholdsanalyse av de innsamlede ekspertoppfatningene og den forskning som var utført på opinionsledere i NHS. Opinionslederforskning har identifisert Dr. Donald Berwick ved Institute of Health Care Improvement (IHI) i Boston som en av de mest respekterte tenkerne på dette feltet. Han og hans kolleger beskriver åtte områder innen forbedringskunnskap. Dette er blitt tilpasset NHS ved gjennomgang av utgivelser og undervisningsmateriale fra ulike ledende britiske organisasjoner (UK). Utvikling av forbedringsvitenskap inkluderer et stort antall forsøk på å gi de grunnleggende tilnærmingene ny innpakning med ny vektlegging og terminologi (EVOL); for eksempel Redesign, Lean Thinking og det nyeste, Six Sigma. Noe av dette er kortvarige trender, mens andre utvikler seg til å bli kjernen i forbedringsvitenskap. Ett sentralt element er pasientsentrert omsorg i helse- og sosialomsorgen (PCC).

På grunnlag av de fire hovedområdene nevnt av kildene ovenfor, har man utviklet en liste med 11 utsagn. Man søkte hovedsakelig etter utsagn som representerte konsensus mellom ledende tenkere, NHS-erfaring og varige kjernekonsepter. Disse ble ytterligere bearbeidet av deltakerne i programmet. Henvisninger i parentes viser til kunnskapsgrunnlaget bak hvert utsagn.

• dyktige ledere med kunnskap om forbedring
• ser hele systemet og dets kompleksitet (UK, IHI, EVOL).
• benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere(UK, IHI, PCC)
• overfører og tilpasser forbedringskunnskap til praksis (UK, IHI)
• sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser (UK, IHI, EVOL, PCC)
• bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk (UK, IHI, EVOL)
• oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer (UK, IHI, EVOL)
• legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis (UK, IHI, EVOL)
• etablerer målesystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner (UK, IHI, EVOL)
• arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi (UK, IHI)
• opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring (UK, IHI)v
• videreformidler aktivt forbedringsideer og - kunnskap (UK, IHI)

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 2.

Kunnskap om helsetjeneste

Hvordan gjennomsyrer kunnskap om helsetjenesten dette lederprogrammet?

Kort sammendrag av forskningsfunnene:
Helse- og sosialtjenester er i kontinuerlig endring. Gjennomgang av ett eller to år gammel litteratur kan være foreldet. Derfor fokuserte forskningen innen dette kunnskapsområdet utelukkende på intervjuer med 7 navngitte ledende tenkere, og på 52 av de 58 lederne som deltok i programmet.

De ledende tenkerne identifiserte aktuelle problemstillinger, utfordringer og trender i helsetjenestesystemer som har sitt utspring i politiske pålegg, demografiske endringer og teknologiske fremskritt. En sammenfattet liste over kjerneelementer ble så delt ut til deltakerne i programmet for å tilpasse elementene til en britisk kontekst. Gjennom intervjuer reflekterte deltakerne over listen og kom fram til følgende systemelementer.

Dyktige ledere med kunnskap om helsetjenesten:

• sørger for at behandlingen er kunnskapsbasert, gis til rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte.
• fortjener og beholder tillit hos politikere og i befolkningen.
• utformer en visjon i samsvar med trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke.
• utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer.
• skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags grenser, til beste for medarbeidere og pasienter.
• prioriterer og fokuserer bruk av begrensede utviklingsressurser
• øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon
• engasjerer medarbeidere i klinikk og drift til aktiv forbedring av systemene
• utvikler en endringsvillig organisasjonskultur
• sikrer at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene

Disse utsagnene er nærmere beskrevet i Vedlegg 3.

Konklusjon

Det har blitt identifisert en avgrenset og kunnskapsbasert modell for å utvikle ledere til å bli blant de dyktigste i å lede forbedring av helsetjenesten.

Listen over elementer i hvert kunnskapsområde burde ikke være noen overraskelse. Det som er spesielt ved programmet er vektleggingen av hele kunnskapssystemet og synergiene og overlappingene mellom områdene. Hensikten er at deltakerne blir førsteklasses ledere i helsetjenesten som forbedrer systemene og sin egen ledelse. Vi kjenner ikke til noen annet program med en så grunnleggende kunnskapsbase, og som vektlegger innovasjon så sterkt og som har så høye mål for deltakerne.

Vedlegg 1: Kunnskap om ledelse

Kommuniserer visjonen klart til ansatte og pasienter (AM&, HAY, TL, EDGE)
Dyktige ledere har det klart for seg i hvilken retning organisasjonen bør utvikles, og er i stand til å kommunisere dette budskapet både med troverdighet og klarhet - til forskjellige grupper, inkludert brukere av tjenester. Visjonen har solid grunnlag i felles kjerneverdier, som pasientfokus. Lederne tilpasser budskapet i forhold til mottakerne, ut fra en grundig forståelse av hva som er viktig for forskjellige grupper og enkeltpersoner. Lederne vet også at å være inkluderende i prosessen med å utforme et budskap er en svært viktig del av kommunikasjonsprosessen, og at aktiv lytting er like viktig som klar tale.

Dyktige ledere forstår videre at enkeltpersoner i en organisasjon blir konstant bombardert med budskap om forskjellige emner. For å trenge igjennom lydmuren, overkommuniserer lederne ved å ta i bruk mangfoldige midler for å formidle budskapet igjen og igjen.

Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon (AM&, HAY, TL)
Disse lederne er svært engasjerte, og inngår ikke kompromisser om grunnleggende verdier som rettferdighet eller pasientfokusering. De forfølger saker som er avgjørende for organisasjonens visjon. De viser mot, styrke og fasthet, samtidig som de preges av ydmykhet og tjenestevillighet. Ingen stiller spørsmål ved hvilke holdninger disse lederne har eller hva de brenner for.

Engasjerer andre for å påvirke strategisk (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)
Dyktige ledere forstår at essensen i meningsfull ledelse er å få andre aktivt med i arbeidet. De innser at enkeltpersoner kan ha sin egen grunn til hvorfor de vil delta eller ikke, og at det er avgjørende å forstå disse individuelle grunnene. På samme tid er lederne strategiske og forstår at ikke alle har like stor innflytelse. Dyktige ledere går inn for å finne ut hvilke personer som har evne til å påvirke andre, og investerer tid på disse formelle eller uformelle lederne, fordi de vet at det får best effekt.

Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer (AM&, HAY, EI, EDGE)
Utvikling av relasjoner er nøkkelen til å få ting gjort gjennom andre. Lederen ser relasjoner alle steder og som sentralt i hver eneste sak. Fruktbare relasjoner forbereder grunnen for innovativ og produktiv handling. De dyktige lederne arbeider aktivt for å bygge konstruktive relasjoner på alle nivåer både en-til-en, i team, på tvers av team, på tvers av organisatoriske skillelinjer og med aktører utenfor organisasjonen. De er også i stand til å tilpasse sin stil når det er nødvendig for å ivareta relasjoner. Videre kan disse lederne bidra til å gjenoppbygge ødelagte relasjoner, de kan være diplomatiske eller fungere som forhandlere når situasjonen krever det, selv om det også er klart at dyktige ledere ikke vil la en dårlig relasjon eller maktkamp stoppe viktig utvikling.

Utfordrer tankeganger og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)
Dyktige ledere får andre til å tenke. De er konstruktivt utfordrende og tåler motsetninger. I situasjoner som andre kan oppleve som et valg mellom to alternativer, spør de hvorfor det ikke kan være et både-og. De stiller spørsmål som - Hvorfor? - Hvem har sagt at det må være slik? og - Kan du tenke deg en annen måte å gjøre det på?

De har en positiv innstilling, et stort pågangsmot og en grunnleggende tro på at svarene ligger i oss selv. Samtidig er de villige til å ta sjanser og prøve nye ting, og oppmuntrer også andre til dette. De har lav toleranse for syting og utsagn som «Sånn har vi alltid gjort det».

Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring (AM&, HAY, TL, EI, EDGE)
Dyktige ledere har så store endringsvisjoner at det er umulig å virkeliggjøre dem selv. Å utvikle andre, gi dem muligheter og oppmuntring er grunnleggende for å oppnå det lederne ser er nødvendig å få gjort. Derfor bruker de størstedelen av tiden sin til å hjelpe andre å finne mening i arbeidet sitt, skaffe ressurser, fjerne hindringer, skaffe rom for å prøve nye ting, veilede, hjelpe andre til å utvikle ferdighetene sine, berømme ærlige forsøk og aksepterer at folk gjør feil - så lenge de lærer av det. Når slike ledere blir bedt om å nevne det viktigste de har oppnådd i sin karriere, svarer de ofte med å ramse opp enkeltpersoner de har bidratt til å utvikle.

Er pådriver for forbedring av resultater (AM&, HAY, EI)
De dyktige lederne er visjonære, bygger relasjoner og arbeider for å utvikle andre, men forstår at dette bare er viktig hvis det bidrar til virkelige resultater for organisasjonen. For dem er målet på suksess om pasientene mottar gode tjenester. Mens lederne er pådrivere og ikke redde for å si hva som må oppnås, er de forsiktige med å diktere på hvilken måte det skal gjøres. Mens de er ivrige etter å berømme suksess og belønne dem som har gjort en innsats, spør de seg også kontinuerlig hvordan man kan gjøre det enda bedre. De ønsker at endringen skal være konstant.

Praktiserer sosial og politisk kløkt (AM&, HAY)
Dyktige ledere er oppmerksomme på at de handler innenfor en sosial eller politisk kontekst, som består av andre ledere og maktpersoner både lokalt og nasjonalt. De har en klar oppfatning av hvem som må trekkes inn når det skal tas avgjørelser, når det er det beste tidspunktet for å fremme en sak og når det er best å avstå. Lederne har et godt øre for politiske sammenhenger, men handler alltid med personlig integritet – skyr sladder, insinuasjoner og baktalelser.

Viser selvinnsikt (AM&, HEY, EI)
Det lederne gjør og måten de gjør det på, får følger for mange andre. Dyktige ledere forstår dette og føler et dypt personlig ansvar for å forstå sin innvirkning på andre. Derfor søker de tilbakemeldinger fra dem over, under og på samme nivå i organisasjonshierarkiet, både innefor og utenfor organisasjonen. De reflekterer grundig og ansvarlig over disse uten å gå i forsvar. Disse lederne kjenner sine sterke sider, utfordringer og feil. Som et resultat av dette lar de seg ikke lure, er imøtekommende og trygge på seg selv uten å være arrogante, samt er tolerante og overbærende mot andre. Slike ledere har det godt med seg selv og er behagelige å omgås.

Har god administrativ kompetanse (AM&, HAY, TL)
Enkelte vil skille klart mellom administrasjon og ledelse. Denne modellen innebærer at ledelse er mer enn administrasjon. Det er imidlertid nødvendig å ha gode administrative ferdigheter, som å være flink til å prioritere, styre prosjekter og tidsbruk, delegere, etablere og holde andre ansvarlige på en konstruktiv måte, forstå finansielle saker og ha overoppsyn med arbeidet med direkte rapporter uten å blande seg med detaljene.

Vedlegg 2: Kunnskap om forbedring

Ser hele systemet og dets kompleksitet (UK, IHI, EVOL)
Dyktige ledere tenker system. De forstår at resultatene i en organisasjon er produkter av samspillet mellom strukturer, prosesser og mønstre. Systemene er komplekse, ikke-lineære og noen ganger uforutsigbare. Dyktige ledere er klar over at hele systemet må involveres når det foretas endringer. Videre vet lederne at folk og systemer tilpasses og endres over tid, og sammenligner ikke organisasjonen og menneskene i dem med maskiner. De forstår nødvendigheten av å arbeide med prosesser, strukturer og mønstre i stadig større deler av systemet.

Benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere (UK, IHI, PCC)
Dyktige ledere forstår at det er pasienter og pårørende som best kan vurdere kvaliteten på tjenestene. De sørger derfor for at de første skrittene i forbedringsarbeidet er å skaffe en grundig forståelse av pasientenes og pårørendes erfaringer i samspill med organisasjonen. Siden forbedring krever endring, må også medarbeiderne involveres. Lederne er konstant på jakt etter innovative og systematiske måter å bringe stemmene til både pasienter, pårørende og medarbeidere inn i forbedringsarbeidet.

Overfører og tilpasser kunnskap om forbedring til praksis (UK, IHI)
Nøkkelen til forbedring av prosesser og systemer er kunnskap om hva som fungerer. Dyktige ledere spør hele tiden hvordan man vet at noe virker - enten det dreier seg om dagens praksis eller en foreslått endring. Målet er å kontinuerlig redusere gapet mellom det vi vet og det vi gjør i våre organisasjonsprosesser og systemer. Lederne henter inn kunnskap fra formelle studier, case-rapporter, praktisk erfaring, ekspertsynspunkter og fornuftige slutninger basert på pålitelig teori eller modeller. På samme tid har lederne inngående innsikt i og respekt for kontekstens betydning og forstår derfor at tilnærmingen til endring nødvendigvis må omfatte lokal overføring og tilpasning.

Sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser (UK, IHI, EVOL, PCC)
Selv om alt arbeid består av prosesser, er de som arbeider i systemet ofte ikke oppmerksomme på dette. Folk, systemer og prosesser påvirkes og endres også hele tiden. Dette gjør det til en viktig lederoppgave å synliggjøre prosessene, slik at man kan reflektere over dem og gjøre nødvendige forbedringer.

Bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk (UK, IHI, EVOL)
Dyktige ledere forstår at selv om hvert system på mange måter er unikt, er det ofte mange likheter. Ett eksempel er at det er fellestrekk mellom køer i helsetjenesten og andre steder. Uten å trivialisere viktige forskjeller, klarer de å nyttiggjøre seg tilnærmingsmåter som er utviklet av ingeniører i helt andre sammenhenger i sitt arbeid med å skape en bedre pasientflyt.

Oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer (UK, IHI, EVOL)
Dyktige ledere tenker radikalt og leter alltid etter en bedre måte å gjøre ting på. De er utfordrende på en konstruktiv måte, ikke redd for å ta sjanser og er uvanlig åpne når det gjelder organisatoriske prosesser og systemer. Videre bruker de mange ulike metoder for å oppmuntre til kreativ tenkning hos andre.

Legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis (UK, IHI, EVOL)
Dyktige ledere ser på seg selv som veiledere. De forstår at egen innsikt har begrenset praktisk verdi, fordi bare de som utfører arbeidet kan gjøre varige endringer. Derfor legger lederne til rette for involvering og refleksjon, slik at medarbeiderne selv oppdager hva som kan gjøres bedre.

Etablerer målingssystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner (UK, IHI, EVOL)
Lederne ønsker å dokumentere og evaluere effekten av endringer med objektive data og fakta. De har kunnskaper i statistikk og er opptatt av å skille reelle endring fra tilfeldig variasjon. På samme tid aksepterer de at alt ikke kan måles og kombinerer derfor kvantitative og kvalitative metoder.

Arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi (UK, IHI)
All forbedring krever endring som involverer mennesker. Lederne tar hensyn til at folk er både rasjonelle og emosjonelle vesener. De vet at teknisk rasjonelle endringer kan slå feil hvis de sosiale og emosjonelle endringsaspektene ikke er godt ivaretatt. Lederne har ekte respekt for andre, forsøker å forstå hvorfor folk handler som de gjør, og fremstiller endringer på en måte som både treffer hjerte og hjerne hos dem som berøres.

Opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring (UK, IHI)
Fordi systemer endres og tilpasses over tid, vet dyktige ledere at forbedringsarbeid er en kontinuerlig prosess. De tar bevisste skritt for å få på plass strukturer, prosesser og mønstre som kan sikre at resultatene ikke faller tilbake til tidligere nivå. Videre er de klar over at ressursene er begrenset og at forbedringsinnsatsen derfor må prioriteres.

Videreformidler aktivt forbedringsideer og -kunnskap (UK, IHI)

Dyktige ledere er flinke til å spre kunnskap. De vet at tanker om forbedring som oppstår i en del av en organisasjon kan være nyttige for andre deler av organisasjonen. Samtidig forstår de at spredningen av forbedringskunnskap forutsetter en involveringsprosess, hvor individer og grupper aktivt må gjøre ideene til sine egne og gjennomføre dem. De legger derfor til rette for denne prosessen.

Vedlegg 3: Kunnskap om helsetjeneste

Gir kunnskapsbasert pleie i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte
Dette er den grunnleggende funksjonen helsetjenesten har, og det er også utgangspunktet for de andre delene i dette kunnskapsområdet. Det innebærer ikke at det er enkelt å dekke denne grunnleggende funksjonen, men at det er målet man streber mot.

Gjør seg fortjent til og beholder tillit hos politikere og i befolkningen
Helsetjenesten krever ressurser. I et offentlig finansiert system kommer ressursene fra skattebetalere, via politikerne. For å sikre finansieringen må man synliggjøre resultatene. Hvis man mister politikere og befolkningens tillit, risikerer man at ressursene blir omfordelt.

Iverksetter en strategisk visjon - som omfatter trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke
Fremgangsrike organisasjoner skaper og opprettholder langsiktige visjoner. Lederne er alltid ute etter nye muligheter som passer sammen med organisasjonens verdier og som kan hjelpe dem med å virkeliggjøre visjonen. Fremtidsvisjonen blir gjennomsyret av sosiale strømninger, teknologiske fremskritt som skaper nye muligheter (medisinsk teknologi, datateknologi, nye tilnærmingsmåter innen tjenesteytelser osv.), finansieringsstrømmer som letter eller hindrer innovasjon, samt ønskemål og dyktighet hos dem som arbeider med pasientene.

Slike visjoner blir bare tomme ord uten strategier, planer og handlinger som hjelper til med å realisere dem. Samtidig som lederne tar seg av løpende utfordringer, holder de blikket festet på fremtiden og unngår å la alle sine ressurser bli slukt av dagens problemer.

Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer
Helse- og sosialtjenestens formål er å gi befolkningen gode tjenester. Uansett om de som yter tjenestene mener at tjenestene er gode, er det til syvende og sist pasientene som avgjør dette. Dyktige ledere søker derfor å få fram pasientenes erfaringer og bruker dette som utgangspunkt for forbedring av arbeidsprosessene i pleie og omsorg. Dette skjer i samsvar med grunnleggende samfunnsverdier som rettferdighet og respekt for den enkelte.

Skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags skillelinjer, til beste for ansatte og tjenestebrukere
Grenser og skillelinjer er nødvendige for at komplekse systemer skal kunne fungere. Tenk bare hvordan kroppen ville vært hvis det ikke hadde vært individuelle celler med vegger som lar næringsstoffer slippe gjennom, samtidig som de blokkerer eller avstøter giftige kjemikalier. På samme måte er det å arbeide på tvers av skillelinjer essensielt for en godt fungerende helsetjeneste. Vellykkede systemer krever at makt og ressurser blir fokusert på det som er best for pasientene, snarere enn på det som er best for ens egen lille del av organisasjonen eller ens egen profesjon. Man må utvikle et samarbeid ut over det som tradisjonelt betraktes som helse- og sosialtjenester, som også inkluderer andre relevante aktører.

Prioriterer og fokuserer bruk av begrensete utviklingsressurser
Det er begrensede ressurser til utvikling av helsetjenesten. Lederne må derfor sikre at organisasjonene bruker ressursene på en slik måte at de kommer flest mulig til gode. I dette avklarende arbeidet søker lederne informasjon både internt og eksternt.

Øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon
Å yte helsetjenester er kjernevirksomheten til et hvilket som helst helsetjenestesystem. Det er et naturlig mål å øke kapasiteten på tjenestene. Dette kan skje ved å tilføre stadig økende ressurser, for eksempel ved å bygge flere operasjonsstuer eller øke bemanningen. Lederne tenker grundig gjennom slike investeringer og har nøye utarbeidede planleggingsprosesser. Samtidig forstår de at det ikke er noen vits å ansette flere hvis man arbeider på en ineffektiv eller dårlig måte. De arbeider kontinuerlig for å redusere ineffektivitet, udyktighet og bedre utnyttelsen av ressursene.

Engasjerer medarbeidere i klinikk og drift i aktiv forbedring av systemene
For å øke kapasitetene på tjenestene er det nødvendig å engasjere hjerte og hjerne hos alle medarbeiderne.

Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur
En organisasjon der man fokuserer mye på hva man ikke kan eller ikke vil endre, eller hvem som har skylden for problemene, hemmer egen utvikling. Gode organisasjoner ser endring som styrkende, ønskelig og mulig. De vektlegger en positiv tankegang hos ledere og medarbeidere til å skape den drivkraften som trengs for å drive organisasjonen fremover.

Sikre at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene
Enhver stor organisasjon må sentralisere noen støttefunksjoner og overordnede strukturer. Siden disse strukturene bruker av de ressursene som kunne blitt brukt i direkte tjenesteytelse, må man kontinuerlig avveie balansen mellom støttefunksjoner og tjenesteytelse. Unødvendig byråkrati må bygges ned.

Vedlegg 4: Rammeverket for programmet

Dyktige ledere med kunnskap om helsetjenesten:

• sørger for at behandlingen er kunnskapsbasert, gis til i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte.
• fortjener og beholder tillit hos politikere og i befolkningen
• utformer en visjon i samsvar med trender i samfunn, teknologi, finansiering og arbeidsstyrke.
• utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer
• skaper et smidig samarbeid på tvers av alle slags grenser, til beste for medarbeidere og pasienter.
• prioriterer og fokuserer bruk av begrensete utviklingsressurser
• øker tjenestekapasiteten kontinuerlig ved å forbedre effektivitet og prestasjon
• engasjerer medarbeidere i klinikk og drift i aktiv forbedring av systemene
• utvikler en endringsvillig organisasjonskultur
• sikrer at alle sentrale støttefunksjoner understøtter tjenestene

Dyktige ledere med kunnskap om ledelse:

• kommuniserer visjonen klart til medarbeidere og pasienter
• forplikter seg fullt ut til verdier og visjon
• engasjerer andre for å påvirke strategisk
• bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av skillelinjer
• utfordrer tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon
• utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring
• er pådriver for forbedring av resultater
• praktiserer sosial og politisk kløkt
• viser selvinnsikt
• har god administrativ kompetanse

Dyktige ledere med kunnskap om forbedring:

• ser hele systemet og dets kompleksitet
• benytter seg av erfaringer fra pasienter, pårørende og medarbeidere
• overfører og tilpasser kunnskap om forbedring til praksis
• sørger for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser
• bruker tilnærminger som flyt, kapasitet, etterspørsel og effektiv ressursbruk
• oppmuntrer til fleksibel, innovativ revurdering av prosesser og systemer
• legger til rette for aktiv, lokal forbedring og reflektert praksis
• etablerer målesystemer for å vise effekt og oppnå innsikt i variasjoner
• arbeider konstruktivt med arbeids- og endringspsykologi
• opprettholder tidligere forbedringer og er pådriver for kontinuerlig forbedring
• videreformidler aktivt forbedringsideer og -kunnskap

Vedlegg 5: Evaluering av utdanningsprogrammet i NHS¹

Utdanningsprogrammet gikk over 18 måneder og besto av 6 to dagers samlinger for deltakerne, en del dagssamlinger med inviterte foredragsholdere, pensumliste, telefonveiledning fra dem som ledet programmet, og mulighet for å bruke programmet som del av et doktorgradsarbeid (en fjerdedel av deltakerne benyttet seg av dette). Etter de 18 månedene arrangerte gruppen selv videre samlinger i ett år for å fortsette læringen.

Evaluering er gjennomført av en gruppe på 10 personer fra School of Care Sciences, University of Glamorgan, og School og Health, Community and Education Studies, Northumbria University, UK. Evalueringen brukte fokusintervjuer med deltakerne både individuelt og i grupper. De gjennomførte også 5 studier av regionale helseforetak, hvor de intervjuet medarbeidere som hadde deltatt i forbedringsarbeid under ledelse av deltakerne i programmet.

Anbefalinger for programmet

1. Støtt læring gjennom refleksjon i større grad gjennom programmet og etterpå for å sikre at læringen vedvarer.
2. Ta vare på nettverkene og den uformelle læringen i fremtidige programmer.
3. Utvikle læringsressurser fra programmet som gjøres tilgjengelig for flere ledere.
4. Utvide helsemodellen til å inkludere offentlig helse og ikke-øyeblikkelige tjenester.

Anbefalinger for ledelse

1. Utforsk flere muligheter for ledere til å utfordre styringssignaler og krav ovenfra som ikke er i samsvar med lokale behov. Anerkjenn kompleksiteten i lederrollen der den er plassert mellom politisk nivå og lokalt nivå.
2. Involver i større grad andre aktører, ikke minst brukerne, styrene i helseforetakene, og medarbeiderne.
3. Sørg for at deltakerne er synlige i de regionale helseforetakene, ut fra de betydelige fordelene programmet har for å bedre forholdet mellom ulike deler av organisasjonene.

Anbefalinger for forbedring

1. Videreutvikle modeller og verktøy for forbedring som kan benyttes, og anerkjenn spesielt nytten av multiple modeller som gir mangfold og utfordrer og foredler tjenestene.
2. Utvid perspektivet i programmet for å ta hensyn til forhold mellom organisasjonene og analyser av lokalbefolkningens behov for endring av tjenestene.
3. Videreutvikle forståelsen av hvordan spredning og vedlikehold av forbedringer skjer.
4. Utvikle måter å arbeide med og påvirke konteksten slik at forbedringer skjer i en utviklingsvillig kultur.

Konklusjon

Programmet skal utvikle ledere med best mulig overlappende kompetanse innen ledelse, forbedringskunnskap og forståelse av helsetjenestesystemer. I løpet av programperioden på 2 år skjedde det forandringer i forståelsen av disse 3 kompetanseområdene, og forandringer i gruppedynamikken hos deltagerne. Forståelsen av helsetjenestesystemer nærmet seg kompleksitetsteori, ledelse beveget seg mot endringsteori og situasjonsbestemt ledelse, og forbedringskunnskap nærmet seg «kunsten» og kreativiteten i forbedringsarbeid. Endringene skjedde i en meget flytende styrings- og politisk kontekst, og programmet måtte forholde seg til dette. Programmet skulle sette deltakerne i stand til å forbedre sine tjenester der de arbeidet og dette ble i hovedsak oppnådd. Utfordringen ligger nå i å beholde denne kompetansen i helsetjenesten og spre den på en måte som støtter nasjonale føringer, måloppnåelse i tjenestene og vurdering av lokale behov.

1. Dette er et sammendrag skrevet av GRUK på bakgrunn av en omfattende evaluering.