En leder som har kunnskap om helsetjenesten:

• Gir kunnskapsbasert pleie i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte
• Iverksetter en strategisk visjon
• Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer
• Skaper et smidig samarbeid på tvers av skillelinjer
• Prioriterer og fokuserer bruk av begrensede utviklingsressurser
• Engasjerer medarbeiderne i aktiv forbedring av systemene
• Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur

Nedenfor kommer en utdypning med eksempler under hvert punkt. Erfaringene er hentet fra fokusgruppeintervjuer av ledere i forbindelse med prosjektet « ...med pasientens øyne».

- Gir kunnskapsbasert pleie i rett tid, på en effektiv og omsorgsfull måte

Den grunnleggende funksjonen til helsevesenet er å imøtekomme dette målet.

Fokuset for teamenes forbedringsarbeid var å vurdere om grunnlaget for egen praksis var kunnskapsbasert; dvs. bygget på forskning, samt personalets erfaringskunnskap og brukernes kunnskap. Mange ledere oppdaget at tjenestene deres ble opplevd som dårlige eller lite meningsfylte for brukerne av ulike grunner:

• de forsto ikke informasjonen de fikk
• de fikk ikke hjelp til det som var viktig for dem, fordi ingen spurte hva de trengte hjelp til fordi personalet trodde de visste det
• de ble utsatt for ydmykende overprøving av de behovene de meldte eller unødvendige, ineffektive rutiner.

Ett av teamene endret prosedyrene for innleggelse på psykiatrisk avdeling, slik at brukerne kunne styre innleggelsen selv. Evalueringer viser stor tilfredshet hos både brukere, ansatte og terapeuter over at brukerne ikke lenger blir overprøvd. Antall liggedøgn ble redusert med 22 %, samtidig som brukerne opplever økt tilgjengelighet og mestring.

- Iverksetter en strategisk visjon

Mange av lederne fortalte at forbedringsarbeidet var forankret i virksomhetsplaner og at dette underbygde gjennomføring og spredning.

Hos mange stod arbeid med brukermedvirkning på virksomhetsplanen, mens andre arbeidet med å få det inn i førende dokumenter for tjenestene. En påpekte at dette var en pålagt kvalitetsindikator for helsetjenesten, noe som bidro til å gi arbeidet god forankring sentralt.

- «Nå skal hele ledergruppa reise på hyttetur for å fokusere på strategi og neste års virksomhetsplan. Planen er å farge hele strategien med dette fokuset og arbeidet.»

- Utvikler systemene ut fra verdier og brukererfaringer

Flere ledere fortalte hvordan de satte brukermedvirkning på dagsorden i stadig nye sammenhenger; for eksempel i utvikling av alle nye prosedyrer eller i den fysiske utformingen av avdelingen. De hadde begynt å tenke på brukerne som en ressurs i planlegging av driften. Samtidig opplevdes det som krevende at rollene var i endring, både for brukere og fagfolk. En pekte på at det var et stort ansvar for den ene brukerrepresentanten i gruppa å skulle være brukernes stemme.

Ikke alle teamene hadde lyktes i å få med en bruker i teamet:

- «Vi har ingen bruker i teamet og har derfor en utfordring med å få fram deres perspektiver. Vi tenker på at få en bruker med i de refleksjonsgruppene som vi skal starte opp.»

- «Brukerne får ikke dekket tapt arbeidsfortjeneste hos oss. Jeg har bedt toppledelsen om å dekke dette, så brukerne ikke taper på å delta i forbedringsarbeidet.»

- Skaper et smidig samarbeid på tvers av skillelinjer

Fokus på brukermedvirkning var et godt utgangspunkt for et tverrfaglig samarbeid, noe som også opplevdes svært viktig. Noen ledere fortalte imidlertid at de slet med å få med legene og at det derfor var ekstra viktig at toppledelsen ga arbeidet legitimitet.

- Prioriterer og fokuserer bruk av begrensede utviklingsressurser

Lederne så nødvendigheten av å prioritere tid til forbedringsarbeidet, men flere strevde med dette. Noen hadde satt av en viss tid i uka for prosjektet for medarbeiderne. De så det som et lederansvar å bruke tid og ressurser til fagutvikling og opplevde arbeidet som både morsomt og viktig. En toppleder var ekstra stolt over at teamet hadde lykkes med kvalitetsarbeidet i en periode preget av organisasjonsendringer og krav om store økonomiske innsparinger.

Flere av lederne dokumenterte hvor mye tid de brukte på prosjektet. De stilte spørsmål ved hvor mye tid de skal bruke.

- «Da vi startet på prosjektet sa min overordnede leder at det ikke tok så mye tid, så jeg kunne godt gjøre det ved siden av mitt vanlige arbeid. Men det tar faktisk mye tid!»

- Engasjerer medarbeiderne i aktiv forbedring av systemene

Flere av lederne opplevde at de har lyktes med aktiv involvering av medarbeiderne i større grad enn i tidligere prosjekter.

- «Medarbeiderne har vært med hele tiden, og det startet med at de var med å velge ut de pasientene som skulle delta i utprøving av en ny praksis.»

Lederne hadde jobbet med å ansvarliggjøre medarbeiderne underveis ved for eksempel å undervise om metoder for kartlegging og å være tydelige i sine forventninger om at alle skulle delta i dette. Et team hadde gjennomført systematisk rollespill, hvor alle måtte delta, noe som var svært lærerikt.

- Utvikler en endringsvillig organisasjonskultur

Å endre tjenestene sammen med brukerne innebærer en kulturendring. Lederne var innstilt på at dette tok lang tid, og var tilfredse med at de har klart å sette i gang prosessen med dette.

- «Vi har oppdaget at vi som fagfolk tror vi vet best. Det er faktisk det som er viktig i pasientenes liv som må ivaretas og styrkes, ikke våre rutiner.»

- «Vi skal endre praksis fra en individuell tilnærming til en kulturendring hvor vi arbeider strukturert og systematisk.»

De var også blitt mer bevisste på hva som skal til for å skape gode utviklingsprosesser:

- «Jeg har fått mer tyngde som leder – fordi jeg har fått mye mer kunnskap om forandringsarbeid og om ulike elementer og faser i prosessen.»