En leder som har god lederkompetanse:

• kommuniserer visjonen klart
• forplikter seg fullt ut til verdier og visjon
• utfordrer tankeganger og oppmuntrer til fleksibilitet og nytenkning
• utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring
• praktiserer sosial kløkt og involverer toppledelsen
• har god administrativ kompetanse

Nedenfor kommer en utdypning med eksempler under hvert punkt. Erfaringene er hentet fra fokusgruppeintervjuer av ledere i forbindelse med prosjektet «...med pasientens øyne».

- Kommuniserer visjonen klart

Lederne drives av et genuint ønske om å virkeliggjøre brukermedvirkning og forbedre praksis sammen med pasienter og deres pårørende.

- «Jeg kan ikke gå tilbake til der jeg var før prosjektet startet. Jeg har kommet til en ny erkjennelse når det gjelder betydningen av pasientenes medvirkning i egen behandling! Det er flott å utvikle en felles visjon sammen med pasientene og få til ting sammen!»

De er opptatt av å involvere bredest mulig og bruker mye tid og krefter på dette. Mange av lederne forteller at deres kommunikasjon har blitt tydeligere og at de er blitt mer bevisste på nødvendigheten av å stadig gjenta budskapet om at reell brukermedvirkning er både riktig og nødvendig i utviklingen av tjenestene.

Enkelte opplevde det som frustrerende å få tilbakemeldinger om at ansatte ikke hadde hørt om noe de har informert om gjentatte ganger. Noen hadde gode erfaringer med å skrive informasjonsbrev og ha en informasjonstavle for å sikre at alle får informasjon om prosjektet.

Forbedringsteamet fra NKS Olaviken illustrerer visjonen sin «Kompetanse gjennom kjærlighet».

- Forplikter seg fullt ut til verdier og visjon

Lederne ga uttrykk for et sterkt engasjement for å utvikle tjenestene sammen med brukerne:

- «Vi har utviklet en grunnleggende tro på at dette er det eneste riktige; en helt nødvendig utvikling av våre helsetjenester og en forutsetning for reell brukermedvirkning.»

- «Vi ser at medvirkning fra pasienter og pårørende påvirker utviklingsarbeid på en svært positiv måte. Til å begynne med var det vanskelig å forstå dybden i dette; nesten som da påbudet om å bruke bilbeltet kom: Noen av oss tok beltet på for ikke å få bot og forsto ikke betydningen det hadde ved en eventuell ulykke. Litt på samme måten fungerer dette med brukermedvirkning også: Vi hadde skjema som skulle kvalitetssikre at våre pasienter medvirket. Skjemaene ble fylt ut og lagt i journalen - og så trodde vi at det var ivaretatt. Nå har vi blitt klokere og skjønner at medvirkning stikker mye dypere: Vi kan ikke planlegge, utføre og videreutvikle gode tjenester uten å samarbeide tett med pasienter og pårørende.»

- Utfordrer tankeganger og oppmuntrer til fleksibilitet og nytenkning

Mange av lederne var svært begeistret over at de hadde lært å bruke verktøy for å få fram nytenkning og brukte dette sammen med sine ansatte. En av lederne uttykte betydningen av å tenke annerledes slik:

-  «Prosjektet har først og fremst lært oss hvilke uante muligheter som finnes. Vi har oppdaget at systemet er oss selv og at vi faktisk kan forandre det! Vårt team har tatt ned månen! I denne lille setningen ligger det et bilde på en grensesprengende erfaring, en muliggjort umulighet og en visshet om at vi har blitt endret for livet. For meg har denne kompetansen ført til en total endring i måten å tenke utviklings- og forbedringsarbeid på; et personlig paradigmeskifte.»

- Utvikler andre, gir dem muligheter og oppmuntring

Lederne var opptatt av fordelingen av ansvar og roller i teamene sine. De var bevisste på at forbedringsarbeidet skulle fungere også når de selv ikke kunne delta på alle møter og ha en veldig aktiv rolle. Noen hadde litt dårlig samvittighet over at de ikke kunne bruke så mye tid de ønsket på dette arbeidet, samtidig som de beskrev at dette har gjort at de andre teammedlemmene hadde vokst med oppgavene:

- «De overskrider terskler hele tiden».

Lederne var bevisste på hvor viktig det var å gi positive tilbakemeldinger når medarbeiderne tok initiativ til å gjennomføre intervjuer og la fram arbeidet på læringsseminar eller personalmøter.

- Praktiserer sosial kløkt og involverer toppledelsen

Toppledernes engasjement er en viktig faktor for lykkes både i gjennomføring og videreføring av forbedringsarbeid. For å sikre deres engasjement var det derfor obligatorisk deltakelse for topplederne på første og siste samling i gjennombruddsprosjektet.

Nesten alle teamlederne fortalte om en tett og god dialog med toppledelsen og hvor viktig det var at disse har deltatt på samlinger og var engasjert i arbeidet. Dette betød veldig mye for teamets motivasjon og virket forpliktende for å skape resultater. Toppledelsen verdsatte den kompetanseutviklingen som prosjektet medførte og oppfordret teamene til å legge fram arbeidet sitt for overordnede ledergrupper.

Noen toppledere hadde en stående invitasjon til å delta på teammøtene. God forankring gjør det lettere å bruke tid på dette arbeidet.

- «Det er viktig å få hele ledergruppen med. Det er en del av forankringen».

- «Det er viktig at toppledelsen kan sette dagsordenen og være tydelige omkring prosjektets prioritering samtidig med sparekrav, andre prosjekter mv».

- Har god administrativ kompetanse

I planleggingen av møtene tok lederne flere hensyn: Ett av teamene som hadde en lege med, planla møtene ut fra hennes tid. Også andre team planla møtene ut fra medlemmenes turnus. Det er også eksempler på team som har lagt opp møtene ut fra når brukeren var tilgjengelig.