Våren 2008 valgte Universitetssykehuset Nord-Norge (UNN) å organisere sykehusets avdelinger i en klinikkstruktur. Metoden Lean ble valgt for å understøtte omstillingsprosessen. I tillegg ville man styrke forskning, kvalitet og samhandling. Det viktigste ble å kvalitetssikre pasientforløp som går på tvers av avdelinger og klinikker, og man etablerte derfor Pasientforløpsprosjektet og utviklet en strategi for dette arbeidet, kalt «Sunn fornuft satt i system». Prosjektet varer frem til 2012, og skal deretter evalueres. Lean-metoden vil være en sentral forbedringsmetode på UNN også etter prosjektperioden.

Lean-metodens fokus på prosesser var viktig i forhold til valg av forberdringsmetode. Det har også vært viktig å gjøre lokale tilpasninger i forhold til Lean-metoden. Her er noen eksempler:

Effektivisering

Ledelsen på UNN ønsker ved hjelp av Lean-metoden å oppnå forbedringer for

• pasientene
• de ansatte
• sykehuset

Lean-filosofiens fem prinsipper står sentralt i Pasientforløpsprosjektet på UNN. Man ønsket å effektivisere arbeidsoppgavene og pasientforløpene ved å redusere det som ikke skaper verdi i prosessene. Det har ikke blitt fokusert på økonomiske gevinster av forbedringstiltakene, kun på pasientenes ønsker og behov.

Medarbeiderdrevet

På UNN er forbedringsarbeidet medarbeiderbåret og medarbeiderdrevet. Det betyr at:

• Forslag til nye prosjekter kommer fra de ansatte via linja. Det er to søknadsfrister for nye prosjekter i året.
• Det forutsettes bred deltakelse fra fagfolk, faglighet og at pasienten settes i fokus for å få godkjent et prosjekt.
• Deltakere i prosjektet må få avsatt tid til å jobbe med dette.

UNN skolerer egne medarbeidere i Lean-metoden:

Et konsulentfirma var inne i oppstartfasen ved innføring av Lean-metoden på UNN, for å veilede i opplæring (kursing) samt hvordan å drive forbedringsprosjekter. Noen få personer som deltok i denne fasen, har ført arbeidet med Lean videre ut i organisasjonen ved å ha kurs og veiledning. Ved starten på 2011, var nærmere 60 medarbeidere på UNN skolert i Lean-metodikk.

• Målet er at alle klinikker skal ha skolerte interne konsulenter i Lean-metoden tilsvarende 100 % stilling innen 2012.
• Alle som har gjennomgått intern Lean-skolering har sitt daglige virke i klinikkene.
• Planen er at nyskolerte Lean-konsulenter skal følge en erfaren Lean-konsulent i et prosjekt før de får ansvar for eget prosjekt. I det første prosjektet de leder, følger en mer erfaren Lean-konsulent med som mentor gjennom hele prosessen.
• Personlig egnethet vektlegges ved utvelgelse av prosjektledere. Det er viktig at Lean-konsulentene kan prosjektledelse, kan bruke dataverktøy, kjenner miljøet som skal forbedres og kan bruke Lean-verktøy.
• Mange ulike profesjoner har gjennomført skoleringen i Lean, som for eksempel leger, sykepleiere, bioingeniører, statsvitere, fysioterapeuter, ambulansesjåfører, sosiologer, psykologer, ingeniører og pedagoger.

Organisering av Lean-prosjekter

Lean-arbeid må tilpasses lokale forhold. Nedenfor er en beskrivelse av hvordan man har valgt å gjøre det på Universitetssykehuset i Nord-Norge HF:

_{Figuren viser hvordan hvert enkelt Pasientforløp-prosjekt med Lean som metode er organisert på UNN. Det opprettes styringsgruppe, prosjektgruppe og fokusgrupper til hvert prosjekt.}

Forankring i sykehusledelsen – direktørens ledergruppe

• Direktørens ledergruppe vedtar nye prosjekter to ganger i året.
• Man har prioritert tverrgående og klinikkovergripende prosjekter der flere UNN-lokalisasjoner er med.
• Man tilstreber å unngå overbelastning av enkelte deler av kjernevirksomheten som for eksempel lab-, røntgen og akuttmottak.

Prosjektleder for hele Pasientforløpsprosjektet på UNN (se boksen til venstre i figuren)

En prosjektleder som rapporterer til Viseadministrerende direktør følger opp alle enkeltprosjektene i forhold til formaliteter, framdrift og dokumentasjon. Prosjektlederen er ansvarlig for Lean-kursene, følger opp de interne konsulentene samt veileder, støtter og motiverer medarbeidere som jobber i prosjektene.

Prosjektlederen har jevnlig kontakt med sykehusledelsen, ved blant annet å legge frem kvartalsvise statusrapporter om prosjektene for direktørens ledergruppe. Det legges vekt på å formidle status i de ulike prosjektene via sykehusets intranett og internettside samt i ulike interne og eksterne fora. Det er også opprettet et fellesområde i datanettverket til sykehuset for alle som har ansvar i Pasientforløpsprosjektene. Her ligger blant annet maler, sjekklister og dokumentasjon vedrørende prosjektene.

Organisering av prosjektene

• En klinikkintern medarbeider skolert i Lean-metodikk utvelges som prosjektleder. UNN kaller disse prosjektlederne interne konsulenter.
• Den interne konsulenten fasilliterer aktiviteten i det aktuelle pasientforløpsprosjektet.
• Den interne konsulenten har det daglige ansvar for framdrift, resultater og dokumentasjon i prosjektet.
• Linjelederne går foran og støtter og etterspør underveis i prosjektperioden.
• Man vurderer hvem som bør involveres i de ulike prosjektene. Det kan være nyttig å ta med samarbeidspartnere som for eksempel representanter fra primærhelsetjenesten, koordineringsinstanser, pasienter og pårørende.

Styringsgruppen

Styringsgruppen til store tverrgående prosjekter ledes av viseadministrerende direktør. Klinikksjefen for den aktuelle klinikken leder klinikkinterne prosjekter som er mer avgrenset. De tillitsvalgte er ofte representert med en person. Prosjektlederen for Pasientforløpsprosjektet deltar ved behov. Prosjektleder (intern konsulent) for det aktuelle prosjektet deltar i Styringsgruppen, for å rapportere om status og får avklaring om hvilke veivalg Styringsgruppen velger. Styringsgruppen har en avgjørende, styrende og besluttende rolle i forbindelse med det aktuelle prosjektet og skal se til at det gjøres effektmålinger i prosjektet.

Prosjektgruppen

Prosjektgruppen består av avdelingsledere fra de berørte områdene samt en tillitsvalgt og/eller verneombud. Prosjektgruppen utgår ofte i klinikkinterne prosjekter. Gruppen ledes av den interne konsulenten som er valgt som prosjektleder for forbedringsprosjektet. Prosjektgruppen har ansvar for å sikre fremdriften, slik at forløpet gjennomføres innenfor den forutsatte tidsrammen. Hovedoppgaven er å understøtte fokusgruppene (omtales i neste avsnitt) i arbeidet med forbedringstiltak, prioritering av forslag for avgjørelse i styringsgruppen og støtte opp om implementeringen.

Fokusgruppen

Fokusgruppen består av utvalgte mellomledere, og medarbeidere som har direkte klinisk berøring med eller inngående kjennskap til den aktuelle typen pasientforløp. Den interne konsulenten (prosjektlederen) fungerer som prosessleder gjennom fasene. Fokusgruppen er en arbeidsgruppe som ser på forhold som for eksempel kommunikasjonsflyt, kapasitetsutnyttelse, ressursanvendelse, sammenheng mellom bemanning/kapasitet og aktivitet, arbeidstilretteleggelse og pasientlogistikk. I implementeringsfasen oppløses fokusgruppen, og det settes ned mindre arbeidsgrupper for detaljert planlegging og iverksetting av de enkelte tiltakene.

Eierskap og ansvar i klinikken

• Prosjektperioden varierer etter størrelsen og kompleksiteten på prosjektet, alt fra noen få måneder til over ett år.
• Forbedringsprosjektet overleveres i linjen for oppfølging av iverksatte forbedringstiltak. Der følges tiltakene opp. I den forbindelse benyttes det et overleveringsdokument der det framgår hva klinikken forplikter seg til å følge opp, kontinuerlig forbedre og måle.
• Klinikksjefene måles på disse resultatene. Dialogavtale med administrerende direktør og internrevisjon benyttes for å sikre at målene for det enkelte prosjektet etterleves.
• Målet er at ledere og medarbeidere på alle nivåer i klinikken skal kjenne til, og helst også ha erfaring med forbedringsarbeid med Lean-metodikk.

Erfaringer så langt

Det vil alltid være en utfordring å gå i gang med et forbedringsarbeid som medfører endringer i en organisasjon. Ved UNN har Lean-metodikken vært en støtte til den delen av omorganiseringen som handler om forbedring av pasientforløpene, og ikke blitt brukt med tanke på nedbemanning og innsparinger.

Målinger fra de ulike prosjektene viser forbedringer i arbeidsprosesser og pasientforløp. Dette kan synes som en viktig motivasjonsfaktor for tilfanget av nye prosjektsøknader.

Oppsummering av Pasientforløpsprosjektet på UNN er så langt følgende:

Medarbeiderbåret

• Bred deltakelse fra fagfolk.
• Medarbeiderne har fått økt forståelse for egen og andres roller, etter å ha gått grundig gjennom prosesser.
• Større forståelse for sammenhenger og bevisstgjøring av status for det aktuelle forløp.
• Mange forbedringspunkter er identifisert, og det viser seg at mange ting er enkle å forbedre.

Ledelsesforankring

• Det er avgjørende at prosjektet er godt forankret i ledelsen
• At ledere er synlige i prosessen i forhold til å motivere og følge opp har vært av stor betydning for forbedringsprosessene. 
• Forståelse for at forbedringsarbeid både er ressurs- og tidkrevende.
• Det er nødvendig å tilpasse forbedringsarbeidet til lokale forhold.
• Målstyring og struktur står sentralt i forbedringsprosessen.

Forskning og kvalitetsregistre

• Stor oppmerksomhet fra studenter og forskningsmiljøer – flere forskningsprosjekter er i gang.
• Det foregår blant annet følgeforskning: doktorgrad «Fra Toyota til UNN», som har fokus på effekt på pasientbehandlingen, forbedringer for ansatte og effektiv ressursutnyttelse, noe som måles.
• Kvalitetsregister innen lungekreft, hjerneslag og sepsis er i gang/under planlegging.

Samhandling

• Pasientforløpsarbeidet styrker samhandling med eksterne samarbeidspartnere. Pasientforeninger, pasienter, pårørende og primærhelsetjenesten engasjeres i dette arbeidet, noe som er svært positivt.
• Kortere eller lengre liggetid på sykehuset, raskere oppstart av behandling og behandlingsnivå må koordineres med samarbeidspartnere.
• Rutiner og fora for samarbeid etableres.

Eksempler på Lean-prosjekter ved UNN:

UNN har kommet langt i forhold til å bruke Lean som metode i forbedringsarbeid. Det kan vises til mange gode resultater fra flere av prosjektene. På UNNs hjemmesider kan du lese om implementerte Pasientforløpsprosjekter.

Dette er noen eksempler:

Akutt slagenhet

Prosjektet i denne avdelingen har som mål å redusere tiden til maks 1 time fra pasientene kommer til Akuttmottak til de blir lagt på sengepost. Det har også målinger i forhold til hvor lang tid det tar før slagpasientene blir mobilisert etter ankomst. Målet er at mobilisering skal skje i løpet av pasientens første døgn på sykehuset.

Prøvetakingsenheten

Prosjektet hadde bl.a. som mål å redusere pasientenes ventetid fra inntil to timer til maks 10 minutter. Resultatene viser nå at de fleste pasientene gjennomsnittlig venter maks. 10 minutter.

Sepsisforløpet

Prosjektet kvalitetssikrer forløpet for pasienter som kommer inn med symptomer på blodforgiftning. Det ble laget kategorisering ut fra alvorlighetsgrad av pasientens helsetilstand. Dette medførte utvikling av prosedyrer og standardisering av pasientforløp, slik at pasientene sikres rask oppstart av adekvat behandling.

Behandlingsforløp for lungekreftpasienter

Prosjektet hadde som mål å korte ned på ventetiden for pasientene. Før kunne det ta fra 64-107 dager fra diagnose var stilt til behandling var igangsatt, noe man ønsket å redusere til maks 4 uker. Måling for de 35 første pasientene etter implementering av tiltak, viste at ventetiden for pasientene var redusert til 14 dager i gjennomsnitt.