Her finner du noen av de mest brukte verktøyene:

• Verdistrømanalyse
• Gemba
• De 5 S'er
• Visuell målstyring
• Dreiebok

Verdistrømanalyse

For å skaffe seg en oversikt over kompleksitet og forbedringsområder, kan en starte med å få et helhetsbilde av prosessen ved å ta i bruk verktøyet verdistrømanalyse.

Verdistrømanalyse er et avansert flytskjema. Forskjellen er en tidslinje for ressursbruk samt en mer detaljert måte å skrive innholdet i flytskjemaets «bokser/lapper» på.

Verdistrømanalyse er et grafisk kart over aktiviteter som finner sted fra et produkt eller en tjeneste blir etterspurt til produktet eller tjenesten er levert. Det kan også dreie seg om et pasientforløp. Man tegner da prosessen fra pasientens perspektiv.

Man lager den første verdistrømanalysen ut fra status før igangsetting av forbedringsarbeid.

Kartleggingen gjør det mulig å se avbrytelser og forsinkelser i flyten, og en kan identifisere kilder til sløsing i områder som vist i figuren under.

Det lages en ny verdistrøm når man har kommet så langt at man vet hvordan man ønsker at prosessen/forløpet skal være.

Her er noen begreper som benyttes i forbindelse med tidtaking i verdistrømanalyse:

• Prosesstid (P/T) – eksempel:
  Tiden det tar for en pasient å gjennomgå hvert enkelt prosesstrinn av pasientforløpet. For eksempel tiden det tar å gjennomgå en undersøkelse.
• Syklustid (C/T) – eksempel:
  For eksempel legens tidsbruk mellom hver pasient som er inne til undersøkelse.
• Verdiskapende tid (VA) – eksempel:
  Tid som har verdi for pasienten, for eksempel når pasienten tar blodprøver, røntgenundersøkelse og lignende. Et eksempel på noe som ikke er verdiskapende for pasientene er ventetid.
• Kvalitet (Q):
  Indikerer kvaliteten på det som gjøres i de enkelte leddene i prosessen.
• Gjennomløpstid (L/T)
  Total tidsbruk fra start til slutt i en prosess.

Det er praktisk å bruke gråpapir og fargede ark for å lage en verdistrømanalyse. Denne kan skrives inn i et mer håndterlig format i programmer som Powerpoint eller Visio. Man kan bruke følgende fargekoder:

• Blå lapper indikerer pasientaktivitet
• Gule lapper indikerer informasjonsaktivitet eller annen støttende aktivitet
• Røde lapper indikerer sløsing og problemer

De røde lappene må bearbeides, og man må prioritere hva man skal gjøre noe med og når man skal gjøre det. Sett gjerne opp en prioriteringsliste over problemene som man ønsker å finne tiltak for. Prosjektleder kan for eksempel lage en bruttoliste, som er en oversikt over alle forbedringspunktene som avdekkes i verdistrømanalysen, og en nettoliste, som kategoriserer og prioriterer tiltak det besluttes å gå videre med.

Nedenfor er et eksempel på en av mange lapper i en verdistrømanalyse, med koder som nevnt over samt en tidslinje:

 

Illustrasjonen under er fra en verdistrømsanalyse på UNN.

Klikk her for å se et eksempel på en verdistrøm før forbedringstiltaket (laget i dataprogrammet Visio) (PDF, 43 KB)

Klikk her for å se et eksempel på en verdistrøm av en prosess slik man ønsker den etter forbedringsarbeidet (Visio) (PDF, 33 KB)

 

Gemba

Kort sagt betyr Gemba direkte observasjon, og verktøyet benyttes ofte i Lean-arbeid for å kontrollere om ting er som man tror. Man sjekker ut hvordan ting virkelig er, ved for eksempel å følge en pasient gjennom systemet i den prosessen man skal forbedre. En observerer aktiviteter i de ulike leddene i prosessen og fokuserer på sløsing og tidsbruk. Slik kan vi avdekke forbedringsområder.

 

De 5 S'er

I Toyota-fabrikken utviklet man et verktøy som ble benyttet til å «holde orden» på arbeidsplassen. 5S er et verktøy som hjelper en med å skaffe oversikt over utstyr og materiell på arbeidsplassen, slik at man sikrer at de riktige tingene er på rett plass til rett tid.

Prinsippene er beskrevet nedenfor med norsk oversettelse i parentes:

• Seiri (Sortere)
  Å skille det vesentlige fra det uvesentlige. Det betyr at man har kun det mest nødvendige tilgjengelig, slik at man slipper å lete etter det, når man trenger det.
• Seiton (Systematisere/å sette i system)
  Å sette ting i system ved å organisere praktiske rekkefølger i prosesser, slik at det kan etableres standarder. Det er viktig at man organiserer ting mest mulig likt, slik at alle kan følge samme prosedyre. Et eksempel kan være å ha likt system for utstyr på alle undersøkelsesrom i et akuttmottak. Bilder på utsiden av et skap som viser innholdet, kan gjøre det lettere å finne utstyret.
• Seiso (Skinne/støvtørke)
  Å skape synlighet, slik at noe er oversiktlig. Det minsker muligheter for at noe glemmes eller blir ugjort fordi man ikke oppdager det. Det må være lett å observere om noe mangler, det vil si at man til enhver tid må ha det ryddig for eksempel på kontorpulten. Rot forsinker arbeidsprosesser, og gir inntrykk av dårlig kvalitet på tjenesten.
• Seiketsu (Standardisere)
  Oppgavene bør standardiseres ut fra faglig definerte retningslinjer og prosedyrer.
• Shisuke (Selvdisiplin)
  Å opprettholde gjennomførte forbedringer. Man fortsetter å arbeide systematisk med å bli bedre, fastholder standarder og endrer dem kun når en forbedring kan oppnås.

Eksempler på litteratur om dette:
James P. Womack and Daniel T. Jones  (2003). LEAN thinking.

Melby B., Nygård T., Bundsgaard B. (2009). LEAN - Hvordan effektivisere poliklinisk virksomhet i spesialisthelsetjenesten ved hjelp av LEAN verktøy. Fordypningsoppgave gruppe, Nasjonalt topplederprogram

Visuell målstyring

Med visuell målstyring menes at det legges vekt på å ha felles målsetning for alle i en enhet. Ressurser konsentreres om å nå målene, og det er målrettet kommunikasjon om hvordan målene nås. Det er også viktig med oppfølging av resultater fra igangsatte initiativer.

Visualisering kan initieres gjennom følgende:

• alle vet hva som skjer når og hvorfor
• alle kjenner målene
• synlige prosedyrer
• merking av utstyr
• fast plass til utstyr
• synlig status på utstyr (ok, testet, feil)
• enkel selvinstruerende informasjon, mye bruk av visuelle virkemidler
• at HMS-farer i enheten gjøres synlige
• holde forbedringsmøter for å sikre fokus på kontinuerlig forbedring
• gjøre målinger, for eksempel ved at brukere av en tjeneste bedømmer kvaliteten ved enkle målinger, evt. brukerundersøkelser

Dreiebok

Dreiebok er et planleggingsverktøy. Det er viktig at prosjektlederen for forbedringsarbeidet planlegger og tilrettelegger prosessen på en god måte. En dreiebok kan for eksempel være til hjelp for planlegging og gjennomføring av et arbeidsmøte i forbedringsprosessen. Dette blir en slags kjøreplan og huskeliste for møteleder og eventuelle medhjelpere.

Eksempel på dreiebok som kan lages i et vanlig tekstbehandlingsprogram som Word.