Anerkjennende Intervju (AI)

David Cooperriders forskning viser at man lærer best av situasjoner hvor man har lykkes. Det som fungerer godt i organisasjonen forsterkes når man fokuserer på det, og det utløses kreativitet og endringsvilje. I tradisjonelt forbedringsarbeid er det lange tradisjoner for å se etter problemer, undersøke omfanget av disse, finne årsakene og utvikle en ny praksis hvor man løser problemene.

Appreciative Inquiry (AI) er en tilnærming innen organisasjonsutvikling hvor man tror at den beste måten å løse problemer på er å ta utgangspunkt i det som fungerer.
De grunnleggende antakelsene som AI hviler på

• Bak et hvert problem ligger et ønske om noe bedre – utforsk og utvikle ønsket
• Et problem er aldri konstant - ta utgangspunkt i det som fungerer
• Spørsmålene skaper svar - spør om det som gir liv og energi
• Organisasjoner og mennesker søker alltid etter vekst - gi næring til dette behovet
• Prosess og resultat henger sammen – involver flest mulig i prosessen

Under «Overordnede metoder» på våre nettsider vil du finne Anerkjennende organisasjonsutvikling (AI) som kan brukes til utviklingsarbeid. Her beskrives bruk av Anerkjennende Intervju (AI) som verktøy i arbeidet med planleggingsfasen i Modell for kvalitetsutvikling.

Her beskrives bruk av AI som verktøy i arbeidet med planleggingsfasen i Modell for kvalitetsutvikling.

Det er nyttig av flere grunner:

• Man identifiserer og ivaretar de kloke grepene som gjøres når arbeidet er på sitt beste, samt hvilke forutsetninger som gjorde dette mulig. Dette kan forstekes og bygges inn i planlegging av ny praksis.
• Ved å anerkjenne det gode arbeidet som allerede gjøres styrkes bevisstheten om dette, man får lyst til å gjøre mer av det og eventuell motstand mot forbedringsarbeidet reduseres.
• Man dukker ned i den uformelle organisasjonens kultur ved å løfte fram engasjement, opplevelser, verdier mm og dette øker sjansene for at man skaper vedvarende forbedringer.

Hvordan / framgangsmåte

• Man kan gjøre dette ved å bevisstgjøre personalet om at problemet ikke er konstant og at de ofte lykkes. Hva gjør de da? Se eksempelet fra Ballerup kommune under.
• Man kan også legge til rette for å gjennomføre parvise intervjuer á 10-15 minutter, etter en intervjuguide som man har utviklet på forhånd. Spørsmålene dreier seg om når man opplevde at prosessen man ønsker å forbedre fungerte aller best og ga mest verdi og energi til pasienter, ansatte, ledere og organisasjonen. Etterpå arbeider man videre i grupper hvor man deler de gode erfaringene ved hjelp av korte oppsummeringer. Deretter diskuterer man hva som er de kloke grepene og forutsetningene for å lykkes. Dette skrives ned og samles inn.

Eksempler

1. Flytte fokus til alle de gangene det går bra; hva gjør dere da?
Ballerup kommune i Danmark har arbeidet for å sikre at alle medisindosene ble utdelt på en sykehjemsavdeling. De tegnet en stor kalender for en måned som de hang opp på vaktrommet. Personalet skulle sette et rødt kryss hvis de ikke hadde fått delt ut medisinene og et grønt kryss hvis det var gjort. På en måned skulle det deles ut 1116 doser. Den første måneden var det 50 røde kryss. Personalet reflekterte over at dette skyltes ulike typer avbrudd. Diskusjonen var til å begynne med preget av forsvar og at det ikke var noe de kunne ta ansvar for. Men da veilederen flyttet fokuset til alle de grønne kryssene og spurte hvordan de fikk det til, endret dette seg og de ble klar over at de selv hadde løsningene. Den neste måneden var det kun 10 røde kryss og den tredje måneden var det bare 3. De opplevde også at kulturen endret seg til at dette måtte de sørge for at ble gjort. De har fortsatt med målingene i 1½ år og i de siste 6 månedene har det i snitt vært 2 glemte medisindoser per måned.

2. AI-fokus i refleksjonsgruppe
For å bedre holdninger på et sykehjem, fikk personalet tilbud om å delta i en refleksjonsgruppe. De valgte å droppe fokuset med hvordan man skulle takle vanskelige pasienter, og ba den enkelte om å fortelle en historie der de hadde lyktes med å styrke brukerne. Hva gjorde du / andre? Hvordan reagerte pasienten? Hvordan var dette for deg osv? Ved å analysere disse erfaringene, utviklet de en sterkere etisk bevissthet om dette og personalet var veldig fornøyde med denne formen for veiledning. At en av dagpasientene deltok i gruppa var også en positiv faktor som bidro til at man holdt seg til det positive.

3. Parvise intervjuer om kloke grep og forutsetninger for å lykkes
Et psykiatrisk senter ønsket å styrke brukermedvirkning, fleksibilitet og lavterskel tilbudet i tjenestene. De hadde en fagdag som startet med foredrag bla om Appreciative Inquiry. Deretter arbeidet personalet med parvise intervjuer, gruppediskusjoner og plenumsfremlegg ut fra en guide (se vedlegg i Word- eller OpenDocument-format) som også hadde tidsangivelser for å sikre at alle kom til ordet og at tidene ble holdt. Hovedpunktene i guiden var

• Parvise intervju om gode erfaringer (2 x 10 min)
• Presentasjon av hverandres historier for gruppa (3 min / historie)
• Prioritering av en historie som legges fram i plenum
• Identifisering av kloke grep og forutsetninger for å lykkes i par
• Framlegg og refleksjoner i gruppa over hvordan tjenestene vil kunne være om et par år hvis den ble preget av de ideene og mulighetene som var kommet fram
• Parvise refleksjoner over hva en selv kan gjøre og hva man vil starte med i løpet av nærmeste framtid

4. En ledergruppe ønsket å styrke sin ledelse. Dagen var lagt opp på samme måte som i eksempel 3, men også med fokus på nærværstrening. Se guide om AI og ledelse (se vedlegg i Word- eller OpenDocument-format).

5. En kommune ønsker å skape​​​​​​ en kultur for innovasjon. De vil involvere ledere og ansatte gjennom å bruke AI hvor alle forteller som sin beste erfaring med innovasjon.