Anerkjennende organisasjonsutvikling

Forskning viser at man lærer best av situasjoner hvor man har lykkes. Det som fungerer godt i organisasjonen forsterkes og det utløses kreativitet og endringsvilje. Denne tilnærmingen kan brukes på mange måter.

Bruk av Appreciative Inquiry (AI) i forbedringsarbeid

Det er grunnleggende forskjeller mellom AI og tradisjonelt forbedringsarbeid; det tradisjonelle er å se etter problemer, undersøke disse, identifisere feil som kan reduseres og styre virksomheten slik at man unngår feilene. AI har det motsatte fokuset fordi man tror at den beste måten å løse problemer på er å ta utgangspunkt i det som fungerer.

De grunnleggende antakelsene som AI hviler på

• Bak et hvert problem ligger et ønske om noe bedre – utforsk og utvikle ønsket
• Et problem er aldri konstant - ta utgangspunkt i det som fungerer
• Spørsmålene skaper svar - spør om det som gir liv og energi
• Organisasjoner og mennesker søker alltid etter vekst - gi næring til dette behovet
• Prosess og resultat henger sammen – involver flest mulig i prosessen
• Målet er å utløse organisasjonens potensial

Man kan bruke AI på flere måter: I denne artikkelen beskrives en systematisk AI-metode.  

Man kan også kombinere filosofien og elementer fra AI slik det er beskrevet i Anerkjennende intervju (AI) i arbeid med Modell for kvalitetsutvikling for å identifisere og ivareta kloke grep og forutsetninger for å lykkes i det som allerede gjøres.

5D-modellen; en utviklingsprosess med ressursfokus

Forståelse av filosofien er viktig for å lykkes i det praktiske arbeidet med AI.

Det er ofte hensiktsmessig å la prosessen følge 5 faser, kalt 5D-modellen (oppdagelse er «Discovery» og Planlegging er «Delivery» i den engelske versjonen).

Figuren under viser gangen i AI-prosessen

1. Definisjonsfasen

Her velger man et positivt fokus på et aktuelt område i virksomheten/organisasjonen. Man stiller spørsmål som:

• Hva ønsker vi å styrke eller forbedre i vår organisasjon?
• Hva er det beste vi kan bringe fram i organisasjonen?

I større organisasjoner nedsetter man oftest en prosjektgruppe eller organisasjon med ledere og medarbeidere. Disse har hovedansvaret for å definere mål, planlegge og gjennomføre prosessen. Det er viktig at de informerer og involverer de andre underveis, slik at alle følger opp det positive fokuset. Forankringen er nødvendig i arbeid med AI – på samme måte som i tradisjonelt forbedringsarbeid.

Gjennomføring av de videre fasene i prosessen kan for eksempel være via seminarer, fagdager, dialogkonferanse med mer, enten flere dagssamlinger eller en samling over flere dager.

2. Oppdagelse

I denne fasen involverer man flest mulig i organisasjonen (og andre interessenter dersom det er aktuelt) i å undersøke når organisasjonen fungerer aller best i forhold til det valgte fokuset. Dette gjøres ved hjelp av parvise intervjuer á ca. 15 minutter, etter en intervjuguide som man har utviklet på forhånd. Spørsmålene dreier seg om når man opplevde at det valgte fokuset fungerte aller best og ga mest verdi og energi til pasienter, ansatte, ledere og organisasjonen.

Etterpå arbeider man videre i grupper hvor man deler de gode erfaringene ved hjelp av korte oppsummeringer. Deretter diskuterer man hva som er de kloke grepene og forutsetningene for å lykkes. Dette skrives ned og samles inn.

3. Drømmefasen

Man lager en drøm eller visjon om hvordan organisasjonen vil se ut hvis de kloke grepene og forutsetningene for å lykkes var til stede en større del av tiden. Drømmen skal ikke være urealistisk, men et bilde av hvordan det ville sett ut når alt funger på sitt beste hele tiden.

I denne delen av prosessen brukes ofte metoder som stimulerer til fantasi og kreativitet, for eksempel tegning og illustrasjoner.

4. Designfasen

Her involverer organisasjonen sine deltakere i å forestille seg hvordan strukturer, prosesser og kulturelle mønstre bør være for at drømmen/visjonen skal kunne bli virkelighet. Dette er de praktiske forutsetningene for å lykkes. Man konstruerer en ønsket fremtid, framfor å legge en handlingsplan.

• Hvordan skal vi arbeide sammen?
• Hvordan bør organisasjonen se ut?
• Hvordan bør vi utvikle vår kompetanse?

I dette arbeidet kan man godt ta utgangspunkt i en organisasjonsmodell som man allerede har valgt å arbeide med i organisasjonen.

5. Realiseringsfase (også kalt «Planleggingsfase»)

Deltakerne inviteres til å identifisere hvilke skritt som må tas for å bringe organisasjonen i riktig retning og realisere drømmen.

Det er to nivåer i denne fasen: 

1. Det organisatoriske nivået har fokus på hva deltakerne som organisasjon kan og vil gjøre for å skape drømmen. Et verktøy for arbeidet i denne fasen er å lage et «veikart» over hvilke skritt som må tas, når det skal gjøres, hvem som skal involveres og hvordan målene skal nås.
2. Det individuelle nivået fokuserer på hva den enkelte deltaker kan og vil bidra med.

Teorier og forskning som underbygger AI

AI har røtter i organisasjonsutvikling og aksjonsforskning, og ble opprinnelig utviklet av David Cooperrider i USA på 80-tallet. AI finner inspirasjon i en rekke andre vitenskapelige retninger:

Sosialkonstruksjonisme

Sentrale teser innen sosialkonstuktivismen er at det ikke finnes noen objektiv sannhet; vi fortolker alt. Språket er sentralt og skapende. Bildene vi har av virkeligheten er skapt av mennesker og mellom mennesker. De spørsmål vi stiller bestemmer både de svar vi får og den verden vi skaper. Ved å fokusere på når organisasjonen fungerer aller best og når medarbeiderne føler seg mest beriket, åpner man opp for nye og konstruktive handlemåter. Kenneth Gergen, professor i psykologi ved Swartmore College i USA regnes som en de mest sentrale opphavsmennene til denne retningen.

Samtidighetsprinsippet

Fysikeren Werner Heisenberg viste at man ikke kan observere verden uten å endre den samtidig: Når man stikker et termometer ned i vannet, endrer vannets temperatur seg. De spørsmålene man stiller i organisasjonen påvirker den. Dette prinsippet ligger bak at man i AI involverer flest mulig i å undersøke organisasjonens vitale øyeblikk samtidig, fordi det forsterker virkningen.

Pygmaliondynamikken

Robert K. Merton beskrev i 1948 fenomenet selvoppfyllende profeti; at en persons tro og forforståelse påvirker den eller de som er gjenstand for dem. Rosenthals og Jacobsens forskning i 1968 viste at lærernes forforståelse av elevene har stor sammenheng med de resultatene studentene presterte. Siden våre forforståelser og oppmerksomhet har denne selvforsterkende effekten, bør vi fokusere på det positive. Når man får en hel organisasjon til å skape positive forståelser, utløses positive krefter som igjen skaper positive forandringer.

Placeboeffekten

Positiv forventning påvirker effekten av medisin; håp og forventning skaper virkelighet. Placeboeffekt er et begrep som brukes om personlig eller kulturelt skapte forventninger som forårsaker eller medvirker til psykisk og fysisk forbedring i en tilstand. Begrepet har vært i bruk fra 1780-tallet.

I en fase av AI arbeider man med å forestille seg eller drømme om en framtidig organisasjon, og skaper positive forventninger om denne.

AI favner dypt og bredt

F. Capra har beskrevet at komplekse systemer består av strukturer, prosesser og kultur. Forskning viser at det ikke er tilstrekkelig å fokusere på strukturer og prosesser i organisasjonen for å få til dypere endringer, hvis de kulturelle mønstrene ikke understøtter forbedringsarbeidet.

Videre har forskning fra The National Health Service i England vist at man må arbeide med mange faktorer ift organisasjonen, prosessene, ledere og ansatte for at forbedringsarbeid skal lykkes og holde seg over tid.

Figuren viser forholdet mellom den formelle og uformelle organisasjonen:

Figuren viser at den tradisjonelle tilnærmingen til forbedring fokuserer på den formelle organisasjonen; det man gjør, strukturer, prosesser osv., hvilket illustreres med den øverste blå pilen.

Utvikling hvor man bruker AI griper også inn i den uformelle organisasjonen - både hos den enkelte og fellesskapet, slik den nederste røde pilen illustrerer. Dette har vist seg svært nyttig for å utvikle forbedringstiltak og få disse til å vare.

Eksempel på bruk av AI

Problemfylt samhandling mellom kommuner og sykehus er et velkjent tema i helsetjenesten. I 2005 utviklet daværende Stiftelsen GRUK (som i 2006 ble Seksjon for kvalitetsutvikling) på oppdrag av Helse Sør RHF og KS et program for samhandling for Helseregion Sør ved å bruke AI. Metoden er velegnet til formålet, fordi samhandling er et felt hvor man ellers raskt kan komme til å fokusere på hvem som har skylden for den dårlige samhandlingen.

Fase 1: Definisjonsfasen

Helse Sør RHF og KS bygget opp en prosjektorganisasjon som omfattet en styringsgruppe, prosjektgruppe, et sekretariat/prosjektteam, samt en referansegruppe.

Hovedmål

• Bedre samhandlingen mellom kommuner, helseforetak og pasienter.

Delmål

• Identifisere, anerkjenne og støtte eksisterende god samhandling i helsetjenesten
• Finne frem til og styrke de bakenforliggende faktorer som fører til god samhandling
• Å stimulere til spredning av gode samhandlingstiltak, og styrking av de prioriterte områdene for samhandling

Prosessen ble gjennomført ved å arrangere fire fylkesvise dialogkonferanser med 100 deltakere. Disse var representativt utvalgt. Ca. 10 ressurspersoner i hvert av de fire fylkene ble rekruttert for å delta i forarbeidet og være gruppeledere på dialogkonferansen.

Fase 2

Deltakerne på de fylkesvise dialogkonferansene var inndelt i blandede grupper på ca. 8. Alle hadde blitt bedt om å forberede seg med sin beste erfaring med samhandling. Etter at de hadde gjennomført parvise intervjuer, identifiserte man kloke grep og forutsetninger for å lykkes. Man prioriterte også hvilke erfaringer som var de viktigste. Programmets innhold og substans ble også drøftet på bakgrunn av de beste erfaringene.

Disse viktigste erfaringene, de kloke grepene og forutsetningene, samt rådene til programmet ble samlet inn i etterkant.

Fase 3

På bakgrunn av de kloke grepene utviklet man følgende visjon:

Samhandlingen skal preges av likeverd, respekt og tillit.

• Tjenestetilbudet
  • fokuserer på helhetlige pasientforløp og legger til rette for individuelle tilbud
  • ivaretar relasjon mellom bruker og tjenesteyter
  • viser vilje og mot til samhandling med pasienter, pårørende og brukerorganisasjoner
• Systemforankring
  • beskriver tiltak for å forbedre samhandling som forankres på alle nivåer
• Samhandlingsrelasjonen
  • møter hverandre på hverandres arenaer
  • klargjør ansvarsforhold og setter av tid til å samarbeide

Fase 4

På bakgrunn av det innsamlede materialet fra dialogkonferansene ble det laget et langsiktig program for samhandling med tre programområder; individfeltet, tjenestefeltet og styringsfeltet. På hvert av disse ble det beskrevet flere tiltak, som refererte til gode eksempler på arbeid som allerede ble gjort i helseregionen.

For å gjennomføre programmet ble prosjektorganisasjonen avløst av en fast organisering under ledelse av et programstyre med lik deltakelse fra Helse Sør RHF og KS, samt en representant for tillitsvalgte og en fra brukerorganisasjonene. Et prosjektteam ble dannet og det ble også etablert et nettsted.

Foto: Folkehelseinstituttet

Ansvarsforholdene knyttet til iverksetting og implementering ble drøftet og framstilt på følgende måte:

Fase 5

Programstyret vedtok å prioritere følgende innsatsområder:

• lærings og mestringssentre
• samhandlingskultur og kompetanse
• ambulante team
• samhandling om IKT og Helsenett
• avtaler mellom kommuner og helseforetak

Det ble valgt ut ressurspersoner som var ansvarlige for å gjennomføre AI-baserte dialogkonferanser på disse områdene. 

Evaluering av samhandlingsprosjekter – nøkler for å lykkes

Programmet for samhandling fungerte fram til 1.1.2014. Ved avslutningen av programmet ble 80 samhandlingsprosjekter evaluert ut fra en AI-filosofi. Ved å sammenligne de som hadde lyktes i størst grad med resten, ble nøkler for å lykkes identifisert. Teamene som hadde lyktes best ble invitert til en dialogkonferanse hvor de utdypet disse nøkkelområdene. Det foregikk gjennom parvise intervjuer, diskusjoner i grupper, samt plenumframlegg.

Les mer: Evaluering av 80 samhandlingsprosjekter - nøkler for å lykkes; Konsmo T, Nordheim G, de Vibe M. Kunnskapssenteret, Notat 2013.

Litteratur

• Cooperrider DL, Whitney DK, Stavros JM. Appreciative Inquiry Handbook, Workbook for Leaders of Change. Lakeshore Communications and Berret –Koehler Publishers, 2004
• Hauger B, Gedde Højland T, Kongsbak H. Organisasjoner som begeistrer, Kommuneforlaget, 2008
• Gedde Højland T, Kongsbak H. Tanker fra et hyttefad... - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation. Resonans, Danmark

Først publisert 2007. Oppdatert 2011 og 2016.

Appreciative Inquiry (AI) er en tilnærming innen organisasjonsutviklinghvor man tror at den beste måten å løse problemer på er å ta utgangspunkt i det som fungerer.