Lean

Lean er en kvalitetsforbedringsmetode med ulike verktøy som hjelper til med å effektivisere drift. Metoden handler i all hovedsak om å gjennomføre de riktige tingene på de riktige stedene, til rett tid og i riktig mengde. Samtidig må en være fleksibel og åpen for forandringer. Det er med andre ord en metode for å optimalisere prosesser ved å ta bort sløsing og det som er unyttig, og slik gjøre ting raskere og bedre.

Lean-metoden i helsesektoren

Sykehus som bruker denne metoden fokuserer spesielt på det som skaper verdi for pasientene samt eliminerer sløsing i administrative rutiner. Slik skapes en mer effektiv organisasjon. Gevinster ved bruk av Lean kan være:

• bedre kvalitet på pasientforløp
• mer effektiv verdiskaping
• en organisasjon som stadig lærer og forbedrer seg
• en arbeidsplass preget av ansvar, medvirkning og respekt
• positiv innvirkning på arbeidsmiljø og sykefravær
• mer fornøyde brukere og samarbeidspartnere
• økonomiske gevinster

Historikk

Det var bilfabrikanten Toyota som utviklet Lean som metode. Aktiv bruk av Lean-verktøyet var en medvirkende årsak til at Toyota gikk fra å være en bedrift i en vanskelig økonomisk situasjon med dårlige produkter, til å bli verdensledende i sin bransje i løpet av to tiår.

James Womack videreutviklet Lean-teorien på 1980- og 1990-tallet, slik at den kunne brukes flere steder enn i industribedrifter. Både offentlige og private virksomheter, som har hovedvekt på tjenesteyting, benytter nå også Lean-metoden. Mer om dette kan du lese i boken «The Machine that changed the world» av James P. Womack et al.

At Lean egner seg godt som metode for forbedringsarbeid på sykehus, er Virginia Mason Medical Center i Seattle, Washington, et godt eksempel på. De har benyttet Lean-metodikk siden 2002, og har slik økt utnyttelse av kapasiteten i så stor grad at planlagte utvidelser av bygninger og utstyr ble unødvendig. 

Fem Lean-prinsipper

Lean bygger på fem prinsipper som for helsesektoren kan uttrykkes slik:

1. Forstå hva som har verdi for pasienten/brukeren, og hvilken verdikjede (meningsfylte handlinger for pasienten) som skal til for å skape dette.
2. Identifiser de aktivitetene som skaper verdi. Dette betyr å eliminere sløsing og å få bort unødvendige steg i prosessene.
3. Skap kontinuerlig flyt i tjenestene, slik at pasientene slipper å oppleve at prosesser stopper opp. Pasientene skal også få færrest mulig instanser å forholde seg til underveis i et forløp.
4. Flyten skal være etterspørselbasert, det vil si at pasientens behov styrer tilbudet.
5. Streb etter den perfekte prosessen. Sørg for at hele verdikjeden (de meningsfylte handlingene) blir forbedret, ikke bare deler av den.

De fem prinsippene er fritt oversatt fra Womack, James & Jones The Machine that changed the world (2007).

Alle prinsippene bidrar til å gjøre arbeidsprosessene og pasientforløpene mer effektive. Det innebærer at man tilstreber å løse oppgavene på best mulig måte både for pasienter, pårørende, sykehusansatte og sykehuset for øvrig. Dette minsker sløsing med tid og innsatsfaktorer som penger, utstyr, personell med mer.

Ulike typer sløsing

Ett av Lean-verktøyene er til hjelp når man skal finne ulike typer sløsing, som figuren under viser:

1. Feil/avvik:
   Med dette menes ekstraarbeid på grunn av feil, f.eks. å arbeide med feil som er utført tidligere i verdikjeden (prosessen), eller å ha fått tilsendt irrelevant eller feil dokumentasjon.
2. Unødvendig lagring:
   Restanser i forhold til arbeidsoppgaver kan skape merarbeid for andre i prosessen, og er på en måte en unødvendig lagring. Lagring av mer utstyr enn nødvendig er også et eksempel på dette.
3. Overkvalitet:
   Overkvalitet kan være å arbeide lenger med en sak enn nødvendig. Å ha dobbel dokumentasjon av pasientopplysninger, eller å utarbeide rapporter som blir lite brukt.
4. Overproduksjon:
   Med dette menes å utføre mer arbeid enn nødvendig. For eksempel kan leger og sykepleiere foreta identisk dokumentasjon for samme pasient, eller at man innkaller pasienter til unødvendige kontroller.
5. Unødvendige bevegelser:
   Dette kan innebære å bli unødig avbrutt, å måtte skifte uhensiktsmessig mellom oppgaver, eller at en må sette seg inn i en sak flere ganger på grunn av avbrytelser. At ansatte må bevege seg mellom to arbeidsstasjoner som er plassert langt fra hverandre, eller at et dataprogram er programmert med uhensiktsmessig mange innstillinger som krever mange tastetrykk, er også eksempler på dette.
6. Unødvendig transport:
   Med dette menes for eksempel å flytte dokumenter unødig, henting av diverse utstyr fordi det ikke er på plass i rommet man arbeider i, eller at man må gå langt for å hente pasienter.
7. Unødvendig venting:
   Både pasienter og ansatte venter unødvendig av ulike grunner, for eksempel venter leger på pasienter som uteblir eller er forsinket tidligere i forløpet. Pasienter venter også når leger er forsinket ut fra aktivitet tidligere på dagen.

Uutnyttet kompetanse

Uutnyttet kompetanse er et område som ofte nevnes i tillegg til ovennevnte områder for sløsing. Det kan for eksempel være at sykehusansattes kompetanse ikke blir utnyttet godt nok, eller at noen profesjoner gjør en jobb som kunne vært gjort av andre profesjoner. For eksempel kan kanskje en sekretær gjøre noe av legenes og sykepleiernes papirarbeid.

Referanser

Womack, James P., Jones Daniel T., Roos, Daniel (2007). The Machine that changed the world. London: Simon&Schuster.