Veileder til ledere som vil skape en innovasjonskultur

Evnen til å arbeide på nye måter er viktig for at helsetjenesten skal lykkes i framtiden, spesielt fordi ressursene kommer til å bli begrensede.

Uttrykkene innovasjon og forbedring brukes om hverandre i denne veilederen. Innovasjon defineres som å gjøre ting annerledes, og å gjøre andre ting for å skape dramatiske forbedringer i tjenestene.

Det er vanlig å skille mellom en trinnvis og en dramatisk endring av praksis og tenkning.

Begge former for utvikling er nyttige og ønskede. Men når man skaper endringer hvor man utfordrer måten man tenker på, er organisasjonskulturen enda viktigere for om man lykkes. 

Spredning er en annen faktor som til slutt bestemmer den totale virkningen av en endring. Mens trinnvis endring bare har liten effekt i den konteksten den ble utviklet, kan den ha stor betydning for hele helsetjenesten hvis det er tilstrekkelig spredning til andre.

Omvendt vil en endring som innebærer et paradigmeskifte være en stor endring der den gjøres, men ha liten effekt på systemet som helhet hvis den ikke spres i stor skala.

Organisasjoner og systemer med en kultur som fremmer innovasjon er ofte også flinkere til å spre sine forbedringer.

 

Syv dimensjoner ved en innovativ kultur 

Det har blitt gjennomført mange studier av hva som kjennetegner de mest innovative organisasjonene. Det meste av litteraturen kommer ikke fra offentlig sektor og helsevesenet. De få studiene som dekker denne konteksten er imidlertid i overensstemmelse med de store funnene fra andre bransjer.

Maher, Plsek og Bevan har funnet felles temaer på tvers av ulike studier i disse syv dimensjonene:

Å ta sjanser

• Dette handler om å skape et klima i organisasjonen hvor folk føler seg frie til å prøve ut nye ideer. 
• Samtidig som det er viktig å ikke ta unødvendige sjanser, finner en sunn organisasjonskultur en balanse hvor man unngår å avvise ideer for tidlig fordi man overdriver risikoen. 
• Dette krever ledere som er raske til å gi følelsesmessig støtte til dem som er villig til å prøve noe nytt, uansett om ideen blir en suksess eller ikke. 
• Ledere i innovative organisasjoner viser at de er mer opptatt av å lære av feil enn av å straffe dem som gjorde feilene.

Ressurser

• Personer opplever å ha autoritet og autonomi til å arbeide videre med innovative ideer. 
• Tilgang til nødvendige økonomiske ressurser, samt at man tilrettelegger tid til å prøve ut ideene i praksis, viser at ledelsen tar innovasjon seriøst.

Kunnskap

• Bred tilgang til kunnskap både utenfra og innenfra systemet er drivstoffet for innovasjon. 
• Kunnskapen bør være lett tilgjengelig og overførbar, og formidles på en troverdig måte. 
• Fordi man ikke vet på forhånd hva slags kunnskap som kan stimulere en innovativ ide, vil det hemme innovasjonen hvis kunnskap sensureres, filtreres eller er for knapp.

Mål

• Ledere på alle nivåer bør signalisere at innovasjon er sterkt ønsket ved å sette høye mål på bestemte områder og utfordre andre til å finne ut hvordan visjonen skal realiseres. 
• Ved å tydeliggjøre de strategiske prioriteringene og hvilken stor betydning det vil ha å oppnå disse for de ulike partene, understrekes behovet for innovasjon. 
• Det advares mot at ledelsen går utover å sette overordnede mål ved å spesifisere hvordan målene skal nås, fordi det vil hemme nytenkning.

Belønning

• Belønning for innovasjon er symboler og ritualer for å anerkjenne innovativ praksis.
• Det er mer effektivt å gi ofte uttrykk for anerkjennelse enn å gi økonomisk belønning.
• Dette signaliserer den store betydningen det har at personer eller team anstrenger seg for å bidra til at organisasjonen oppnår sine strategiske mål.
• Den beste måten å oppmuntre til økt innsats med innovasjon er å styrke den enkeltes indre motivasjon. Det forutsetter at man virkelig forstår hva som driver den enkelte og ikke tror at det finnes en tilnærming som passer for alle.

Metoder

• I velfungerende organisasjoner er innovasjon et resultat av at man bruker praktiske innovasjonsmetoder fleksibelt.
• Det er like naivt å tro at innovasjon skjer av seg selv som at man kan ha økonomisk kontroll uten styringsverktøy.
• Selv om alle er i stand til å tenke innovativt, er de fleste av oss blitt sosialisert til å være mer konservative i tenkningen på arbeid - særlig i helsevesenet hvor så mye kan gå galt.
• Ledere må derfor være bevisste på hvordan de kan fremme evne og kapasitet til kreativ nytenkning gjennom å oppmuntre til å utvikle slike ferdigheter.

Relasjoner

• Innovative ideer er sjelden et produkt fra en genial person - selv om det kan virke sånn. Ved å gå skikkelig inn det viser det seg at ideen har blitt utviklet over tid og at mange har bidratt i prosessen. Alles bidrag må verdsettes. 
• Miljøer hvor folk jevnlig støter på ulik tenkning fra svært forskjellige mennesker med ulik bakgrunn og meninger, gir et godt vekstgrunnlag for innovasjon. 
• Å bli eksponert for noe er ikke det samme som å bli stimulert; man må oppleve at man har en felles hensikt og er på et felles lag. 
• Arbeidsmiljøet må preges av åpenhet, slik at de som tenker annerledes får tillit til at deres ideer vil bli verdsatt og forfulgt videre, og ikke bare vil bli argumentert imot.

 

Disse syv dimensjonene i kulturen gir ledere perspektiver for å se hvordan de kan legge forholdene til rette for innovasjon.

 

Verktøy for å kartlegge kulturen 

Tenk på de syv dimensjonene som et slags vindu eller åpning hvor de innovative ideene enten kan flyte fritt eller blir stanset. Jo større åpningen er, desto mer innovasjon flyter gjennom systemet eller organisasjonen. Radardiagrammet under illustrerer dette.

• Skalaen går fra -5 til +5 og gjenspeiler graden av det som hemmer eller fremmer.
• En verdi på 0 indikerer at ferdigheter, systemer og erfaringer på dette området verken hemmer eller fremmer innovasjon. 
• Negativ skåre indikerer at den nåværende adferd og praksis hemmer forbedring.
• Positiv skåre indikerer at den nåværende adferd og praksis fremmer forbedring.

Skårene settes inn på hver dimensjon og linjene mellom dem danner portalen.

Hvordan man leser radardiagrammet

Eksempelet ovenfor fremstiller en kultur hvor det er tydelige mål for innovasjon (+4), ganske sterke belønninger (+3), ganske bra ressurser for innovasjon (+2) og støttende relasjoner (+2).
Det ser bra ut så langt.

Verktøyene, prosessene og metodene i organisasjonen verken hemmer eller fremmer innovasjon (0), noe som kan være greit, men det styrker ikke arbeidet. Det som gir sterkest grunn til bekymring er at det å ta sjanser motvirkes (-2) og at mangel på kunnskap (-2,5) hindrer forbedringer.

Konklusjonen er at til tross for tydelige mål og belønningsstrukturer, vil de andre faktorene i kulturen hindre forbedringsarbeidet. Eller med andre ord; portalen er ikke akkurat særlig åpen for en fri flyt av ideer. Lederne i denne organisasjonen har en jobb å gjøre for å skape bedre forhold for forbedring, og da må de svake dimensjonene styrkes.

Vurdering av forholdene for innovasjon i egen organisasjon

Man kan gå frem på følgende måte for å fylle ut radardiagrammet

• Legg til rette for et dialogmøte i organisasjonen. 
• Beregn 1½ –2 timer. 
• 10–150 mennesker kan delta. 
• Sørg for deltakelse fra alle faggrupper og deler av organisasjonen.
• Start med å forklare betydningen av en innovativ kultur og en kort gjennomgang av de syv dimensjonene. 
• Den øverste lederen bør starte møtet, men det bør ledes av en erfaren prosessleder, for eksempel fra FOU-avdelingen. Det kan oppstå følelsesladede diskusjoner når personalet deler sitt syn på kulturen, og det er derfor best at andre enn lederen leder møtet for å sikre at alle føler seg trygge og føler seg hørt.
• Personalet inndeles i små grupper på 6–8 personer ut ifra like roller (for eksempel egne grupper for sykepleiere, leger og administrativt personale).
• Gruppelederen ber først den enkelte om å sette en skåre på alle dimensjonene. Deretter diskuterer deltakerne i hver gruppe seg frem til en felles skåre på hver dimensjon. Det er ofte lett å bli enige om skåren i en liten gruppe, fordi folk med samme type jobb har en tendens til å oppleve kulturen likt. 
• Innsikt og ulike synspunkter utvikler seg ofte når de små gruppene gir tilbakemelding i plenum. Gruppelederen bidrar til å trekke frem ulikheter og likheter for å skape en overordnet fremstilling for hele systemet eller organisasjonen, sammen med notater som gjenspeiler diskusjonen. 
• I den neste runden i diskusjonen kan personalet komme med innspill om hva de ønsker at ledere skal gjøre for å styrke kulturen for innovasjon. 
• Lederne bør møtes etter denne diskusjonen for å gå gjennom personalets vurderinger og innspill. Dette sammenholdes med tipsene for å styrke dimensjonene som beskrives senere i denne fremstillingen. 

Fordelene ved denne måten å vurdere kulturen på

• Gir en rask vurdering av kulturen i organisasjonen slik den oppleves av de som deltar i den.
• Diskusjonen får frem en dyp forståelse.
• Det å samle folk vil skape et miljø for tverrfaglig læring, noe som henger umiddelbart sammen med relasjons-dimensjonen i rammeverket.
• Deltakerne vil forstå at ledergruppa vektlegger å skape en støttende kultur for forbedringsarbeid.

Ta i betraktning

• Små grupper er kanskje ikke representative for den store organisasjonen eller systemet.
• Denne tilnærmingen gir en subjektiv bedømming som er vanskelig å sammenligne over tid.
• Fremstillingen kan bli skjev hvis noen dominerende personer påvirker gruppeprosessen sterkt.

 

31 tips for å skape en kultur for innovasjon

Hvis dere som ledere har fått medarbeidere til å vurdere kulturen i egen organisasjon eller system, kan ledergruppen diskutere hva som bør gjøres videre. Man ser ofte at noen få dimensjoner bør styrkes for å forbedre kulturen for innovasjon. 

 

Foreslått framgangsmåte

Hvis dere allerede har gjennomført en vurdering av organisasjonens kultur, kan dere bruke denne fremgangsmåten:

1. Se gjennom resultatene av hele vurderingen.

Se på de dimensjonene som har en positiv skåre og på de som trenger forbedringer. Snakk om hva dere kan gjøre for å ivareta de områdene hvor det er positiv skåre.

2. Se gjennom hver av de dimensjonene som dere ønsker å konsentrere dere om etter vurderingsprosessen.

Ledergruppen bør vurdere om dere bør arbeide for å styrke alle dimensjonene eller bare noen av dem. Det er viktig å ha en klar mening om hvilke områder som dere bør arbeide mest med før dere leser tipsene, fordi det vil hjelpe dere til å holde fast i hva som virkelig vil skape en forskjell. Unngå å rette oppmerksomheten mot et tips som virker interessant, men som ikke bør prioriteres for virkelig å skape en forskjell.

3. Les alle tipsene som kan styrke den dimensjonen som dere skal konsentrere dere om – for å se på mangfoldet av tiltak som dere kan prøve. 

Diskuter følgende i ledergruppa:

a. Hva er den grunnleggende ideen/forståelsen bak dette tipset?

b. Hvordan tror vi det ville fungert i vår kontekst?

c. Hvordan kan vi tilpasse det så det passer hos oss?

d. Hvordan kan vi kombinere tanker fra ulike tips i å skape noe som er unikt for vår situasjon?

e. Hvilke andre ideer har vi i tillegg til de som står i denne veilederen?

f.  Hvordan kan vi praktisk implementere noe? Hvem bør vi samarbeide med for å gjøre dette?

Tenk nøye gjennom dette. Deres kontekst er vesentlig. Vær fleksible og tilpasningsdyktige i tenkningen.

4. Bruk en systematisk, reflekterende utviklingsmetode for å prøve ut tiltakene, for eksempel PDSA-sirkelen

Når man skal prøve ut noe for å skape endringer i en organisasjon, vet man aldri om det virker før man har prøvd det. Det anbefales å planlegge og gjennomføre en liten test av tiltaket.

Prøv det for eksempel ut i et område, med et team eller i en avdeling i bare én uke. Be om tilbakemelding fra personalet om det har effekt. Reflekter over læringen og gjør eventuelle nødvendige justeringer i tiltakene før dere prøver det ut igjen. Kanskje bør man prøve det ut i en større skala for å spre forbedringene.

 

 

1. Tips for å styrke kulturen knyttet til det å ta sjanser

Hvis personalet ikke opplever at lederne støtter det å ta sjansen på å prøve noe nytt, kan de få inntrykk av at det ikke støttes. Her er noen enkle løsninger:

• Vær åpen på hvordan det å ta sjanser blir vurdert i organisasjonen. Vurder hvordan du kan holde medarbeidere informert om dette.
• Offentliggjør nye ideer som prøves ut, beskriv de forventede fordelene og risikoene, og hvilken rolle ledelsen skal ha i å støtte utprøvningen.
• Fortell om vanskelige beslutninger i ledelsen om å støtte pilotprosjekter og nye måter å arbeide på.
• Snakke åpent om innovative ideer med personalet før du er sikker på om de virker.

Etabler en prosess for å publisere og lære av ideer som ikke ble vellykkede.

Gjør det til en rutine og alminneliggjør det å snakke om ideer som har blitt prøvd uten hell. Arbeid ut ifra en forståelse om at den eneste måten å virkelig mislykkes er å mislykkes i å lære av det som ikke fungerer. Det er sløsing av ressurser hvis man ikke snakker om og lærer av erfaringer om det som ikke fungerte slik som man hadde håpet.

Gjør alt du kan for å sørge for følelsesmessig støtte for de som driver med forbedringsarbeid.

Ledere kjenner enkeltpersoner og team som driver med nyskaping og holder personlig kontakt med dem. Gå ut i personens arbeidsmiljø eller til avdelingen og teamet og vis din interesse. Vis at du vet hva de driver med, spør hva de lærer av det og hva du kan gjøre for å hjelpe dem. Hold kommunikasjonen åpen gjennom jevnlige besøk eller telefoner.

Snu en kultur med negativ, verstefall-tenkning ved å etablere nye måter å snakke sammen når nye ideer presenteres.

Når en ny idé presenteres, kan folk være raske til å fokusere på det som kan gå galt. Be om holdbare bevis for effekten av den nye ideen eller si at det neppe vil fungere under visse omstendigheter. Ta ledelsen for å snu denne adferden og tenkningen ved å oppføre deg annerledes og be andre gjøre det samme. Når nye ideer presenteres bør de møtes slik:

• Lag en regel om at fordelene med ideen skal beskrives kort før man starter diskusjonen på hva som kan gå galt.
• Vær åpen for at den nye ideen kanskje ikke passer for alle pasientgrupper eller situasjoner. Sørg imidlertid for at diskusjonene handler om fordelene for de fleste, fremfor at man ikke kan prøve ut ideen fordi den ikke passer til alle i enhver situasjon. Lag et opplegg som passer for 80 prosent av pasientene i organisasjonen og at dere må hjelpe noen pasienter på andre måter.
• Spør etter dokumentasjon på at dagens praksis fungerer. Be om at den nye ideen skal bli vurdert etter omtrent de samme kravene til bevis som dagens praksis.

Ikke bruk humor for å lette på stemningen når man diskuterer risiko knyttet til en ny idé. Det virker nesten aldri og har ofte motsatt effekt.

Hvis du hører noen snakke på en sarkastisk måte eller bruker galgenhumor når man vurderer risikoen ved noe som skal utprøves, bør du si fra umiddelbart i en seriøs tone at nytenkning er nødvendig.

Spre positiv informasjon om innovasjon som drives.

Når du prøver ut noen av disse tipsene kan du legge merke til at din nye adferd kan oppleves overraskende av noen. Det vil alltid skape litt snakk i organisasjonen. Dette vil ha en positiv effekt på å forbedre forholdene for innovasjon, siden snakk er den mest effektive interne kommunikasjonen i enhver organisasjon.

 

2. Tips for å styrke kulturen knyttet til ressurser

 

Styrk forventningene hos enkeltpersoner og team så de føler at de har autoritet til å gjennomføre forbedringer. Prøv å forstå hvorfor hvis de opplever at de mangler autoritet.

Vet du årsakene til at personalet kanskje ikke føler seg i stand til å implementere nye ideer? Mange ledere gjør ikke det og kjenner heller ikke til den prosessen medarbeiderne må gjennomgå for å få lov til å prøve ut noe nytt. Ta en stikkprøve under møter med enkeltpersoner eller på runder der du møter medarbeidere. Spør dem om hvilke forslag til forbedringer de har som de føler at de ikke får lov til å prøve ut. Vis tydelig at du ønsker å få åpne tilbakemeldinger. Vær påpasselig med å gi støtte og vis interesse for deres ideer og de problemene de møter. Vær også forberedt på å gjøre noe og kommunisere tilbake til medarbeiderne for å styrke deres opplevelse av innflytelse i forbedringsarbeidet.

Flytt strategisk viktige anstrengelser med innovasjon til formelle prosjekter i organisasjonen som har definerte ressurser.

Den mest åpenbare måten å skaffe ressurser til innovasjon er å fokusere på forbedringsarbeid der det allerede finnes ressurser. Hvis dere for eksempel har noen som arbeider med pasientsikkerhet, kan de utfordres til å heve ambisjonsnivået betydelig ved å tenke annerledes på dette.

Knytt innsatsen med innovasjonsarbeid til metoder som kan redusere sløsing og frigjøre ressurser.

I en kontekst med begrensede ressurser kan det være nødvendig å skape handlingsrom for innovasjon ved å starte med forbedring av produktiviteten og deretter overføre noen av de innsparte ressursene til arbeidet med å utvikle nye ideer. I denne prosessen er det viktig å anerkjenne medarbeidernes innsats både hva gjelder reduksjon av sløsing og innovasjon.

Søk etter ressurser fra utradisjonelle steder.

Ved å tenke litt utenfor boksen vil du kanskje oppdage at det finnes ressurser til innovasjon som du kan benytte. Ved for eksempel å søke om å delta i et pilotprosjekt i et nasjonalt eller regionalt initiativ, eller søke bevilgninger fra stiftelser eller organisasjoner som Helse og rehabilitering. Lokal industri, universiteter, organisasjoner innen frivillig arbeid og andre kan kanskje være villige til å bidra med tid og kunnskap i arbeidet med innovasjon.

 

3. Tips for å forbedre kulturen knyttet til kunnskap

 

Start en satsing hvor ledere og medarbeidere støttes i å lete etter kunnskap og ideer utenfor helsetjenesten. Disse kan tilpasses for å løse viktige utfordringer i organisasjonen.

Vi har alle ukentlig flere gode opplevelser med folk, tjenester og butikker, der vi som kunder opplever god flyt, møter mennesker som gir svært gode opplevelser eller ser høy grad av produktivitet via teknologi eller utforming av arbeid. Ledere kan hente ut mange ressurser ved å rette søkelys mot medarbeidernes opplevelser og på behovet for å anvende ideer og prinsipper som hentes utenfor helsetjenesten. En generell økt interesse for dette kan være nyttig, men det er mest effektivt hvis man avgrenser søket. For eksempel; denne måneden skal vi lete etter ideer utenfra som kan tilpasses for å gi våre brukere større tilgjengelighet til våre tjenester utenfor vanlig åpningstid.

Oppmuntre medarbeiderne til å se etter og dele nye ideer fra andre organisasjoner, avdelinger eller samarbeidspartnere i tjenestekjeden.

Be ledere på ulike nivå om å søke regelmessig ut for å hente ideer fra andre områder og også oppfordre til raskere spredning av innovasjon og bekjempe janteloven som holder dyktige folk nede – slik vi så altfor ofte ser.

Jevnlig deling og feiring av innovasjon som allerede skjer i organisasjonen eller systemet.

For eksempel kan dere opprette en årlig innovasjonsdag eller rette søkelyset mot kvalitetsutvikling i interne nyhetsblader, der team, avdelinger og organisasjoner forteller om noen av sine mest innovative måter å løse problemer på.

Spre informasjon fra styret og bruk kunnskap fra arbeidsstyrken til å støtte styret.

Reflekter over hvordan kunnskapen som styret innehar kan spres for å stimulere til bredere tenkning og skape en større ønske om forbedring. Denne delingen bør også gå fra de ansatte til styret ved at de får høre om avdelinger, team eller enkeltpersoner som har oppdaget noe som setter dem i stand til å utmerke seg på en spesiell måte som bør spres.

 

4. Tips for å forbedre kulturen knyttet til mål

 

Identifiser de strategiske målområdene der det er et klart behov for innovasjon og der små forbedringer innenfor den tradisjonelle måten å arbeide på ikke er tilstrekkelig. Spre tydelig informasjon om dette.

Små kontinuerlige forbedringer er en vanlig tilnærming for å nå målområder i helsevesenet, men de kan også skape en selvtilfredshet slik at man ikke utfordrer den nåværende tenkningen. Det er ikke virkelig innovativt og gir ikke noe gjennombrudd i resultatene. Nøkkelen til å sette mål som stimulerer til innovasjon er å være tydelig på å definere hva og hvorfor, men uten å spesifisere hvordan.

Fastsett utfordrende temaer i organisasjonen som krever innovative ideer på områder hvor det er spesielle behov.

Denne direkte tilnærmingen bygger på det forrige tipset, men går ett skritt videre ved å lage en liste for innovasjon. Listen bør være spesifikk og inneholde maksimalt fem til syv temaer. Eksempler kan være: Vi ønsker innovasjon som for eksempel vil redusere graviditet hos tenåringer med 70 prosent og nye tilfelle av diabetes med 50 prosent.

Sette høye mål i et språk som spør «Hvordan kan vi...?»

I mange organisasjoner er det underforstått at det vil gi negative konsekvenser hvis man ikke oppnår de fastsatte formål eller mål, selv om man nesten har klart det. Den naturlige reaksjonen på dette er at man unnlater å sette seg i situasjoner der man kan mislykkes. Ofte blir det brukt mer energi på å tenke ut argumenter mot slike mål enn å utvikle innovative ideer. En enkel måte å unngå dette på er å uttrykke innovasjonsmål og formål som spørsmål som begynner med; «Hvordan kan vi...?»

Her er et eksempel: «Vi har oppnådd vårt mål om 18 ukers venteliste, så hvordan kan vi redusere den til det halve igjen?» Dette inviterer til undersøkelser og kreativitet, og ikke motstand og diskusjon.

Utvikle mål, kontrakter, årsrapporter, personlige utviklingsplaner og stillingsbeskrivelser som utfordrer medarbeidere til å prøve ut en rekke innovative ideer årlig og rapportere tilbake om hva de har lært.

Dette tipset foreslår at det overordnede målet om innovasjon gjenspeiles overalt. Men unngå å utsette folk for frustrasjon og følelse av å ikke lykkes. Hvis man setter slike mål, må man samtidig sikre at man bygger opp medarbeideres ferdigheter og verktøy, og sikre at de opplever at de har makt og mulighet til å iverksette sine ideer.

Test ut oppslutningen om organisasjonens mål ved å spørre medarbeiderne hvor de mener at innovasjon er mest nødvendig.

Hensikten er å se om du kommuniserer klart nok for å rette deres oppmerksomhet mot behovet for innovasjon. Hvis de gjengir de områdene ledelsen har valgt ut for innovasjon, har dere lyktes med å kommunisere disse godt. Ellers har dere ikke fullt ut utnyttet kraften med å sette mål i arbeidet med å utvikle en kultur for innovasjon.

 

5. Tips for å forbedre kulturen knyttet til belønning

 

Prøv å forstå og arbeide med den indre motivasjonen hos innovatørene.

Ledere trenger et repertoar av måter for å gjenkjenne prestasjoner og måter å matche disse for å forstå hva som er meningsfullt for hver person du vil anerkjenne. De fleste mennesker gjør ikke det de gjør bare for å få mer penger. 

For å få innsikt i andres indre motivasjon, kan ledere innlede samtaler om dette når de møter grupper med ansatte. Slike åpne diskusjoner starter gjerne med spørsmål som:

• Hva er den beste anerkjennelsen dere har fått noen gang i en arbeidssituasjon?
• Hva bør vi gjøre for å få dere til å føle dere verdsatt for og støttet i det arbeidet dere har gjort?

Lag strukturer og prosesser som setter kolleger, pasienter og pårørende i stand til å fremheve innovasjon.

Ikke tenk på belønning og anerkjennelse bare som noe som kommer ovenfra eller noe som kommer fra en ekstern organisasjon. For mange medarbeidere er det å bli anerkjent av kolleger, pasienter eller pårørende veldig viktig og meningsfullt. Kommentarer fra pasienter eller pårørende kan innarbeides i interne nyhetsbrev, lokalavisen eller man kan arrangere en intern prisutdeling.

Anerkjenn og belønn mislykkede forsøk på innovasjon ved å feire læringsutbyttet.

Å feile er en integrert del av en innovasjonsprosess, under forutsetning av at det sees på som en mulighet for læring og et bidrag for å komme videre i prosessen. Det er viktig å unngå at de som har prøvd på noe uten å lykkes ikke blir latterliggjort, for ellers vil de kanskje ikke prøve seg på innovasjon igjen. Uansett hva ledere bestemmer seg for å gjøre for å belønne innovasjon i teamet, organisasjonen eller systemet, må de forsikre seg om at de lager noe som også verdsetter forsøk på å lære. Når man i kulturen like gjerne kan snakke om disse eksemplene som de vellykkede innovasjonene, har dere virkelig kommet et langt stykke på vei til å skape en innovativ kultur for innovasjon.

Store priser og konkurranser skaper noen få vinnere, men også mange tapere. Alle forbedringer og forsøk bør belønnes.

Etabler fornuftige, tydelige og synlige kriterier for hva dere definerer som innovasjon eller et forsøk på å lære og anerkjenne alle de som faller innenfor kriteriene. Hvis 37 eksempler er innenfor kriteriene, bør alle anerkjennes likt. Hvis bare to faller innenfor kriteriene, bør disse anerkjennes og flere forsøk bør etterlyses.

 

6. Tips for å forbedre dimensjonen med metoder

 

Utvikle en kjerne av folk som kan fremme kreativ tenkning og innovative prosesser.

Alle kan tenke kreativt. Ved å stille ressurser for veiledning og opplæring til rådighet for å bygge opp kompetanse hos ansatte, sendes det et tydelig signal om at det er ønskelig med innovative ideer. Dette er en naturlig utvidelse av forbedringsteam, rådgivere og verktøy som brukes av mange organisasjoner.

Krev at de som arbeider med innovasjon søker veiledning for å undersøke hvor innovative deres ideer egentlig er og hvordan de kan bli enda mer nyskapende.

Se på hver enkelte idé for endring som du blir vist som et øyeblikk med læring, der du har en mulighet for å videreutvikle kulturen for innovasjon. Hvis noen ber om støtte, selv om det bare er om din tillatelse til å prøve ut noe, bør du oppfordre dem til å be om veiledning for å utvikle sine tanker enda mer.

 

Introduser nye verktøy og metoder for innovasjon regelmessig. Spre enkel informasjon om hvordan de kan brukes og på hvilke områder de er nyttige.

Hvis dere allerede har brukt noen verktøy for å stimulere kreativ tenkning og innovasjon, eller dere har implementert noen av tipsene over, bør dere planlegge hvordan dere skal opprettholde oppmerksomheten på innovasjon ved å introdusere nye verktøy og metoder. Dette viser at dere legger stor vekt på ny tenkning. Gjør det enkelt og prøv å introdusere nye verktøy og metoder som en naturlig del av det daglige arbeidet.

 

7. Tips for å forbedre kulturen knyttet til relasjoner

 

Skap mange muligheter for at ulike personer kan arbeide sammen og lære mer om hverandres måter å tenke på.

En av de enkleste tingene ledere kan gjøre for å bygge opp relasjoner som understøtter innovasjon, er å skape stadige flere muligheter for tverrfaglig interaksjon. Gi en utfordring til et tverrfaglig team med sykepleiere, leger, ledere, kjøkkenpersonell og portører og sørg for gode fasiliteter. Be dem samle seg om hvordan de kan skape et åpent og tillitsfullt miljø preget av nysgjerrighet og respekt for hverandre. Du kan få helt andre ideer enn fra grupper med bare en yrkesgruppe.

Bruk ett av de mange instrumentene som finnes for å kartlegge personlig stil som en måte å verdsette ulikhetene mellom seg selv og andre som noe forfriskende og nyttig.

Det finnes en rekke enkle instrumenter for å kartlegge personlige stiler som gir en struktur og et språk for å utforske hverandres ulikheter på en mer objektiv måte. Ett eksempel er Myers-Briggs Type Indikator, personalavdelingen din vil kjenne til andre. Kunnskapen og læringspotensialet fra slike øvelser er uvurderlig og skaper store diskusjoner om teambygging. Denne prosessen gir alle en større verdsetting av ulikheter innen teamet, man unngår mulige frustrasjoner og får større forståelse i arbeidet framover.

Start en kontinuerlig dialog om hva teamarbeid er og hvordan det ser ut når det preges av et tillitsfullt og åpent miljø.

En annen type ulikhet i team er det som kalles mentale modeller; bilder som individer naturlig skaper i sitt indre når de hører et ord. Hvis individer har ulike mentale modeller, kan det føre til konflikter og frustrasjoner når de prøver å arbeide sammen.

Få med utenforstående personer inn i teamet for å få med deres helt ulike synspunkter.

Med utenforstående menes for eksempel brukere av tjenestene, pårørende, personer i lokalsamfunnet, folk fra privat sektor, noen som vet lite om hvordan dere gjør tingene for tiden, universitetsstudenter, designere, ingeniører og familiemedlemmer. Sørg for å forberede medarbeiderne dine på hvordan de skal ta imot disse nye teammedlemmene. Hvis de nye synspunktene blir tatt imot med genuin åpenhet, nysgjerrighet og et ønske om å se hvor det fører oss, kan vi få frem nye tilnærminger til problemstillingene.

Tilrettelegg for at personalet kan observere hverandre, ha kortvarige hospiteringer og lengre utlån av ansatte for å øke personers oppmerksomhet og verdsetting av ulike måter å tenke og arbeide på.

Slike strukturer bidrar til at medarbeidere utvikler en bredere tenkemåte gjennom at de får se tjenestene fra andres perspektiver. Eksempler kan være å få en lege til å følge etter en sykepleier i én time, eller en finanssjef til å følge etter en portør. Dette kan gi ny innsikt i hvordan man sammen kan gjøre ting annerledes til beste for pasienter og pårørende, så vel som for hverandre.

 

Vedlegg: Utsagn i et spørreskjema om innovasjonskultur

Å ta sjanser

1. Min nærmeste overordnede støtter meg hvis jeg vil prøve noe nytt.

2. Hvis jeg forslår en ny ide som mislykkes, vet jeg at jeg ikke vil bli sett ned på.

3. I min avdeling er den generelle tendensen å prøve ut nye ting framfor å holde på det gamle.

4. De øverste lederne er villige til å ta sjanser på nye ideer som kan gjøre tingene bedre.

 

Ressurser

5. Min nærmeste overordnede gir meg tid til å arbeide med en lovende ny ide.

6. I min avdeling finner vi de ressursene vi trenger for å finansiere innovative ideer.

7. Jeg føler at jeg har rimelig myndighet til å prøve ut en innovativ ny ide.

8. De øverste lederne sørger for at det både er tilgjengelig tid og penger for å støtte innovasjon.

 

Kunnskap

9. Hvis jeg ikke har den informasjonen jeg trenger, føler jeg meg komfortabel med å spørre min nærmeste overordnede om det.

10. Vi holdes generelt informert om det som skjer i andre avdelinger som påvirker vårt arbeid.

11. Det finnes mye informasjon tilgjengelig for meg om hva andre organisasjoner gjør for å møte de samme utfordringene som vi har.

12. De øverste lederne deler informasjonen åpent som er viktig for meg og mitt arbeid.

 

Mål

13. Jeg vet hva de prioriterte målene er i min avdeling.

14. Min nærmeste leder er tydelig på at innovative ideer er svært ønskelig.

15. Prioriterte forbedringsområder blir presentert for meg uten at løsningene er bestemt, slik at jeg får gode muligheter til å bidra med mine egne ideer.

16. De øverste lederne har tydelig uttrykt at innovativ ny tenkning er nødvendig for å møte noen av målene for vår organisasjon.

 

Belønning

17. Jeg er sikker på at jeg vil få anerkjennelse eller ros fra min nærmeste overordede hvis jeg sender en ny ide videre.

18. Anerkjennelsen vi får her for å komme med nye ideer motiverer meg personlig til å bli mer innovativ.

19. Vi feirer det og takker når noen har prøvd ut en ny ide, selv om den ikke var det man vanligvis tenker på som vellykket.

20. De øverste lederne søker aktivt ut og anerkjenner innovativ tenkning.

 

Verktøy

21. Min organisasjon har lært meg å bruke metoder som støtter kreative, nye måter å tenke på.

22. Min avdeling bruker visse metoder for å skape kreative ideer for å imøtekomme de utfordringene vi har.

23. Jeg er i stand til å skape kreative ideer.

24. De øverste lederne demonstrerer aktivt innovativ og ny tenkning gjennom eget arbeid.

 

Relasjoner

25. I min organisasjon blir folk som tenker annerledes respektert for sine synspunkter.

26. Teamene jeg jobber i består oftest av folk med en blanding av ferdigheter og stiler.

27. Generelt er det en stor grad av ærlig og åpen kommunikasjon mellom avdelingene.

28. De øverste lederne viser legger til rette for et høyt nivå av samarbeid og tillit mellom kollegaer.

 

Overordnet

29. Min avdeling har en underliggende kultur som fremmer innovasjon.