Strategisk analyse (SWOT-analyse)

Man kan bruke SWOT-analyse

• For å kartlegge og analysere organisasjonens status som del av en plan- og strategiprosess. 
• For å kartlegge og analysere styrkene og svakhetene ved prosesser og prosjekter.
• For å kartlegge og analysere styrkene og svakhetene ved et tiltak før beslutning om iverksetting. 
• Sammen med andre verktøy, for eksempel ROS-analyse, for å identifisere forbedringsområder i organisasjonen.

Interne og eksterne faktorer

SWOT -analysen grupperer nøkkelinformasjon i to hovedkategorier: 

Interne faktorer

• Potensielle interne sterke sider. Sterke sider eller styrker er positive egenskaper, noe organisasjonen er god til og som kan gi trygghet internt i organisasjonen i forhold til måloppnåelse.
• Potensielle interne svakheter. Svakheter er det organisasjonen mangler eller utfører dårlig i forhold til måloppnåelsen.

Eksterne faktorer

• Potensielle eksterne muligheter som bør ivaretas i framtiden.
• Potensielle eksterne trusler eller hindringer som organisasjonen kan støte på hvis man søker å realisere foreliggende muligheter.

Målet for en SWOT-analyse er å identifisere de viktigste interne og eksterne faktorene som er avgjørende for å nå organisasjonens mål. De samme faktorene som i forhold til ett sett mål kan representere styrker eller muligheter, vil i en annen sammenheng kunne fremstå som svakheter eller trusler.

Man kan lete etter mulige interne svakheter og sterke sider bl.a. ved å fokusere på:

• Ressurser: finansielle, kompetansemessige eller bygningsmessige 
• Verdiforankring 
• Visjoner 
• Metoder 
• Service 
• Materiell 
• Effektivitet 
• Tilgjengelighet 
• Kvalitet 
• Ansatte / personell 
• Ledelse 
• Ventetid 
• Kapasitet 
• Informasjon 
• Endringsevne/ -vilje 
• Omdømme

Man kan lete etter muligheter eller trusler bl.a. ved å fokusere på:

• Politiske og lovmessige rammer og betingelser 
• Økonomiske rammer 
• Utviklingsmuligheter, for eksempel tilgang på prosjektmidler 
• Forventninger fra samarbeidsparter 
• Teknologiutvikling 
• Brukernes behov/ etterspørsel 
• Arbeidsmarkedet 
• Befolkningens forventninger 
• Andre organisasjoner eller avdelingers handlinger

Fremgangsmåte

1. Definer analyseområdet, dvs. hvilket av organisasjonens mål som organisasjonen skal analyseres i forhold til.
2. Lag firefelts tabell jfr. malen. Bruk gjerne store ark eller tavle. Gjennomfør en idédugnad for hver kvadrant. Vær ærlig og realistisk i forhold til hva som er svakheter og styrker, muligheter og trusler. La alle komme med sine momenter, plassert i den kolonnen de ønsker. Ikke diskuter plassering, problemstillinger, løsninger eller tiltak.
3. Vurder forslagene som er kommet frem gjennom idédugnaden. Slå sammen like, sjekk ut om det er felles forståelse for momentene. Fortsatt ingen diskusjoner om løsninger!Lag gjerne en prioritert liste for hver kvadrant der det viktigste punktet kommer først.
4. Veien videre: En SWOT-analyse forutsetter brukernes evne til å gjøre den til et verktøy for å utvikle strategier. Tanken bak modellen er at en bør bygge opp organisasjonens strategier på det organisasjonen gjør best, og unngå strategier som er sterkt avhengig av områder hvor organisasjonen er svak.

En naturlig oppfølging av denne analysen kan være å ha en kreativ prosess hvor man utvikler muligheter og handlingsstrategier fremover. Det vil da være naturlig å stille følgende spørsmål:

• Hvordan kan vi bruke våre sterke sider?
• Hvordan kan vi forbedre svakhetene våre?
• Hvordan kan vi utnytte hver mulighet?
• Hvordan kan vi best møte de ulike utfordringene/ ”truslene"?

Dersom man ser på analysen i et tradisjonelt forbedringsperspektiv, vil det være naturlig å gripe tak i de svake sidene og gjennomføre forbedringsprosesser for å utjevne svakhetene, eller ta utgangspunkt i de sterke sidene og videreutvikle disse. Da kan det være nyttig å vurdere verktøyer som idédugnad, fiskebeinsdiagram, paretoanalyse for det videre arbeidet.

Begrensninger og fallgruver

SWOT-analyse er et verktøy for kategorisering og analysen også har sine begrensninger. Det er viktig å være oppmerksom på følgende ved gjennomgang av ulike SWOT-analyser:

• Ikke lag analysen før dere har definert mål. Dersom målet ikke er definert og tydelig for deltakerne kan bidragsyterne ha ulike mål i tankene under prosessen og resultatet kan bli lite hensiktsmessig.
• I SWOT blir ikke svakheter og styrker, muligheter og trusler vektet eller gradert. En bør være klar over dette slik at en ikke uten videre “balanserer” en sterk trussel med en svak mulighet.
• Muligheter utenfor organisasjonen kan ofte bli forvekslet med organisasjonens sterke sider. Her gjelder det å ha tungen rett i munnen og holde kategoriene atskilt.
• SWOT-analyser er av og til forvekslet med mulige strategier. SWOT beskriver nåsituasjonen, mens strategiene beskriver vurderingene som fører til valgene man faktisk tar for fremtiden. En SWOT-analyse kan gjerne føre til strategiske valg, men det er neste steg etter selve analysen.
• I konfliktfylte sammenhenger kan det være lurt at en nøytral person leder prosessen.

Litteratur

• John M. Bryson, in Defining Public Administration: Selections from the International Encyclopedia of Public Policy and Administration, ed. Jay M. Shafritz (Boulder, CO: Westview Press, 2000) p.211
• Kyrkjebø, Jane Mikkelsen , Kvalitetsutvikling i helsetjenesten, Fagbokforlaget (1998)
• Kvalitetsstyrte helseorganisasjoner- Til deg som medarbeider, Statens helsetilsyns utredningsserie, nr 3-98.