En dialogkonferanse er en metode for å skape en likeverdig dialog mellom ulike parter som skal samhandle om nåsituasjonen, utfordringer og fremtidige løsninger.

Illustrasjonsfoto: Dialog - illustrasjonsfoto (stock.xchng)
Illustrasjonsfoto: stock.xchng

Dialogkonferanser er både en metode for brukermedvirkning og en måte å organisere læringsprosesser på innen organisasjoner, og mellom organisasjoner og deres brukere.

Metoden brukes for å utvikle betingelsene for et mer likeverdig samarbeid mellom f.eks. brukere og ansatte. Vekten legges da på opplæring og metodetrening, organisasjonsutvikling og lederutvikling.

Metoden bidrar til å bryte ned skillet mellom ulike maktposisjoner. Et bærende prinsipp er likeverdighet og møtet skal være av ikke-hierarkisk karakter. En viktig målsetning er å tilrettelegge for at alle skal få ordet, også de vanligvis ikke tar ordet og de som ikke har så høy status. Metoden kan brukes i forhold til ulike målgrupper og sammenhenger. Dialogkonferansen blir en anledning til å gi alle berørte parter muligheter til innflytelse i beslutningsprosesser.

Metoden brukes også for å sette i gang et praktisk utviklingsarbeid sammen med brukerne eller innbyggerne. Metoden kan da brukes i en oppstartkonferanse eller for evaluering av utviklingsarbeidet.

 

Bakgrunn

Dialogkonferanse har røtter i aksjonsforskning. Utgangspunktet er at forskningen alene ikke kan forvalte den fulle sannhet om et (sosialt) fenomen eller problem, eller oppskriften på hvordan problemet skal løses. Man må gå inn i et samspill med de som har kunnskap om fenomenet/problemet.

I Norge er det særlig Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) som har utviklet og anvendt dialogkonferanse som metode innen organisasjonsutvikling (1). Konferanseformen er videreutviklet og anvendt som metode i kvalitetsutvikling, spesielt for å sikre brukermedvirkning og fremme samarbeid på tvers av organisasjoner. Dialogkonferanser er også mye brukt i helsefremmende og forebyggende arbeid (2).

 

Hva skjer på dialogkonferansen?

Felles for alle dialogkonferanser er at de er sammensatt av sesjoner som er bygd opp rundt samme lest. En sesjon behandler et tema og består av tre ulike trinn:

  • Konferanseledelsen gir korte instruksjoner i plenum om hvilket tema som skal diskuteres, hvilken gruppesammensetning som benyttes og hvilke spilleregler som skal gjelde for arbeidet i gruppene.
  • Deltagerne arbeider i grupper. Strukturerte arbeidsmetoder, som for eksempel nominal gruppeprosess, brukes som regel i minst ett av gruppearbeidene. Alle gruppene arbeider med det samme tema i hver sesjon. Resultatet av arbeidet i gruppene skrives ned, og man forbereder presentasjoner.
  • Gruppene rapporterer så i plenum. Rapportørene velges av gruppene selv. Framleggene er meget korte (2-3 minutter) og understøttes av lysark eller flipover-ark. Det legges ikke opp til spørsmål eller diskusjon i tilknytning til framleggene, bortsett fra nødvendige tillegg fra egen gruppe om åpenbare feil og mangler.

Denne strukturen gjør det mulig for konferansedeltagerne å bruke mesteparten av tiden i grupper uten at det går ut over den interne sammenhengen i konferansen.

 

Ulike faser i arbeidet med dialogkonferanse

Arbeidet med å arrangere en dialogkonferanse kan beskrives i fem faser:

Fase 1. Forberedelse

Fase 2. Planlegging og opplæring

Fase 3. Gjennomføring av dialogkonferansen

Fase 4. Etterarbeid og tilbakemelding fra dialogkonferansen

Fase 5. Evaluering og videreføring

 

Fase 1. Forberedelse

Bred forankring

Forankring handler om å skape forståelse og reell støtte samt formelle beslutninger på ulike nivåer og blant de ulike interessentene som skal delta i arbeidet (for eksempel fagforeningene og brukerorganisasjonene). Det kan da være lurt å tenke over hvor initiativet til utviklingsarbeidet kommer fra (utenfra, fra grasroten eller fra toppen i organisasjonen?) og hvor det vil trenges ekstra støtte. Det er helt nødvendig at prosessen har støtte og legitimitet hos alle involverte parter.

I denne fasen av prosjektet bør man vurdere behovet for en styringsgruppe som kan bistå prosjektleder og arbeidsgruppen med både forankring, fokus og rettledning.

Dialogkonferanser har mye til felles med organisasjonsutviklingsarbeid. Det kan ikke skje uten støtte og aktiv deltagelse fra organisasjonens formelle ledere. Dersom det er den formelle ledelsen som tar et initiativ til denne måten å jobbe på, vil man raskere kunne jobbe mot hele organisasjonen.

Felles forståelse

Det er viktig å ha en klar beskrivelse av hva hensikten med dialogkonferansen er, slik at alle involverte parter har en felles enighet om dette. Det å skape en felles forståelse av hensikten er en viktig del av forankringsprosessen.

Skal konferanse bidra til ny kunnskap og resultere i nye tiltak eller ny praksis er bred deltagelse en forutsetning.

 

Fase 2. Planlegging og opplæring

Måten selve konferansen blir organisert og utformet på vil variere alt etter hvem som er målgruppen, hvor mye tid og ressurser man har til rådighet og hva slags kompetanse deltakerne har.

Tema og metode

En konferanse kan vare fra 4 timer til 2 dager. På en konferanse som varer 4 timer kan man behandle ett tema (for eksempel nåsituasjonen). På en konferanse som varer en dag rekker man vanligvis å behandle to tema. En vanlig tematisk progresjon på en konferanse er å gå fra tema som omhandler nåsituasjon til tema som omhandler en framtidig ønsket situasjon, og/eller ideer om hva som kan gjøres for å skape forbedringer.

I planleggingen må man ta stilling til hvor mange problemstillinger/ tema som skal behandles, valg av metoder i gruppearbeidet, samt forholdet mellom gruppearbeid og plenumsaktiviteter.

Rekruttering og opplæring av gruppeledere

Et viktig steg i planleggingen er rekrutteringen av ressurspersoner til å være gruppeledere for dialogkonferansen. Det er naturlig at gruppelederne utgjør et representativt utvalg av deltakerne på dialogkonferansen.

For å skape trygge gruppeledere og gode gruppeprosesser bør man ha en dags opplæring til å gjennomgå hensikt, deres rolle, metoden og de verktøyene man planlegger å bruke. Hvis man skal bruke en intervjuguide på dialogkonferansen, bør gruppelederne prøve ut guiden som skal brukes under selve konferansen. Dette vil være nyttig læring for gruppelederne, samtidig som de kan komme med verdifulle forslag til forbedringer av guiden. I tillegg vil man kunne tilpasse og utvikle selve konferansekonseptet. Opplæringen bidrar til kompetansebygging blant gruppelederne og deres organisasjoner og sprer metoden.

For å skape trygghet og grunnlag for en god dialog må alle møtes med vennlighet og behandles med respekt. Man må aktivt arbeide for å redusere de barrierene som hindrer folk fra aktiv deltagelse.

Deltakere og gruppesammensetning

Man bør vurdere om man skal ha homogene grupper (pasienter/pårørende i egne grupper og ansatte i andre) eller blandede grupper (brukere, medarbeidere, politikere og ledere). Homogene grupper kan gi større trygghet og er nyttig for å beskrive hvordan man opplever nåsituasjonen, noe man ofte gjør i første del av konferansen. For å skape en forståelse på tvers av gruppene er det imidlertid ofte best å blande gruppene.

Følgende momenter er viktige:

  • Hvor mye tid man skal bruke på de ulike fasene i prosessen?
  • Planlegge tid og bestille sted
  • Praktisk forarbeid som å sende ut invitasjoner og registrere påmeldinger
  • Forberede etterarbeid og evaluering av konferansen. 

Se sjekkliste for forarbeid til dialogkonferans (PDF) 

 

Fase 3. Gjennomføring av dialogkonferansen

Innledningsvis bør deltakerne ønskes velkommen (5 minutter), gjerne ved brukerrepresentant og toppleder. Deretter bør det være en kort innledning med rammer, hensikt, gjennomgang av dagen ved leder for konferansen og gjerne et dikt eller lignende for å skape en god stemning.

I en dialogkonferanse vil mesteparten av tiden brukes til gruppearbeid og oppsummering. For at gruppene skal fungere bør det settes av tid til presentasjonsrunder i gruppene. Dette ledes av gruppeleder/dialogvert.

Tidsplanlegging er viktig. Alle deltagerne må få den tida de er lovet og det må legges til rette for en god dialog. Det er fort gjort at noen snakker bort all tiden og at andre må nøye seg med å lytte til dem. Det samme gjelder for framleggene i plenum; alle gruppene må slippe til.

Se sjekkliste for gjennomføring av dialogkonferanse (PDF)

 

Fase 4. Etterarbeid og tilbakemelding fra dialogkonferansen

Etterarbeidet er viktig for at man skal oppnå et godt resultat av dialogkonferansen, og man bør raskt komme i gang med dette mens stoffet og inntrykkene er ferske. Lysarkene renskrives og systematiseres sammen med listene av kloke grep og råd fra alle gruppene. Noen ganger er det hensiktsmessig å etterlyse de gode historiene fra dem som fortalte disse og bistå i å skrive disse på en enkel og god måte. Oppsummer deltagernes evalueringer av konferansen.

Kort tid etter at konferansen er gjennomført bør deltakerne få tilbakemelding på hva man kom fram til. Dersom det skal settes i gang tiltak, bør det i tillegg gis tilbakemelding om hva som kommer til å skje og når man kan forvente å få resultater.

Det er et etisk ansvar forbundet med å sette i gang prosesser der det skapes forventninger om endringer. Disse forventningene må så langt som mulig innfris. Dette er et viktig lederansvar.

Dersom konferansene ikke trekker noen klare konklusjoner om hvordan man skal jobbe videre bør det gis en skriftlig tilbakemelding til deltagerne om hva slags prosedyre man har for videre oppfølging av arbeidet.

Se sjekkliste for etterarbeidet til dialogkonferanse (PDF) 

Se forslag til evalueringsskjema (PDF)

 

Fase 5. Evaluering og videreføring

Evaluering bør skje fortløpende i alle faser av planlegging og gjennomføring. I tillegg er det også viktig å gjøre en systematisk og helhetlig oppsummering av prosessen som har vært.

Det vil som oftest være fornuftig med et møte med ressurspersonene i etterkant for at de skal bidra til evalueringen. En dialogkonferanse er ofte begynnelsen på en prosess og det som har kommet frem på konferansen er gjerne retningsgivende for veien videre. Det er viktig at representanter for alle gruppene som har vært med i prosessen trekkes inn i det oppsummerende evalueringsarbeidet. Det at alle involverte føler eierskap til prosessen vil bidra til at endringer vil bli varige.

 

Kilder og referanser
  1. Arne Ebeltoft. Dialogkonferanser. Rapport nr. 1, 1991. Arbeidsforskningsinstituttet.
  2. Arntzen A, Hauger B (2003). Fra monolog til dialog, i Hans A. Hauge og Maurice Mittelmark: Helsefremmende arbeid i en brytningstid. Fagbokforlaget, 2003, Bergen

Artikkelen ble først publisert i 2007. Oppdatert mai 2016.

(/kvalitetsforbedring/metoder-og-verktoy/dialogkonferanse)