Hvordan skape vedvarende forbedringer?

Modell for vedvarende forbedring er utviklet av National Health Service (NHS). Gjennom forskning har forfatterne identifisert ti faktorer som er ekstra viktige for at man skal lykkes med gjennomføring, opprettholdelse og spredning av forbedringsarbeid. Faktorene fordeler seg på tre områder: Ansatte og ledere, den nye arbeidsprosessen og organisasjonen.

sustainability

Her presenteres et kort framstilling av arbeidet «Sustainability» fra NHS, Institute for Innovation and Improvement i Storbritannia (2004 og 2007). Maher, Gustafson og Evans har utviklet materialet gjennom analyse av forskningsprosjekter og relevant litteratur fra ulike land, på forskjellige fagområder, i organisasjoner og på ulike organisatoriske nivåer. Gjennom en syntese av disse prosjektene har forfatterne kartlagt og analysert faktorer som har avgjørende innflytelse på tvers av organisasjoner. Modellen kan derfor brukes i andre organisasjoner enn i det britiske helsevesenet.

Modell for vedvarende forbedring illustrerer at de ti faktorene fordeler seg på tre områder; ansatte og ledere, prosessen og organisasjonen. (Figur 1)

Flerfarger-rundinger

 

Figur 1: Modell for vedvarende forbedring illustrerer kompleksiteten i forbedringsarbeid og hvilke faktorer som må ivaretas. 

Forfatterne har også skrevet en omfattende veileder om hvordan man kan styrke faktorene som gjengis i kortversjon på disse sidene.

200 ledende fagfolk har vektet hvilken betydning hver faktor vanligvis har i prosent, men dette vil selvfølgelig variere noe avhengig av hva man arbeider med. (se Figur 2, 3 og 4). Ut fra denne vektingen er det utviklet et skåringsark som kan eventuelt kan brukes til å vurdere hvor sannsynlig det er at man lykkes, og hvilke faktorer man eventuelt må forsterke. Man kan også velge å bruke modellen og verktøyet som en huskeliste over hva man bør ivareta.

  • Modellen viser hvilke faktorer som må ivaretas for å lykkes i arbeidet med gjennomføring, videreføring og spredning.
  • Måleverktøyet kan brukes for å vurdere i hvilken grad man ivaretar faktorene og hvilke man bør arbeide systematisk med.
  • Guiden beskriver hvordan man kan arbeide for å styrke faktorene.

 

Definisjon på vedvarende forbedringer: Når nye arbeidsmetoder og forbedringer blir normen, det er den måten gjør vi tingene her hos oss. Det er ikke bare arbeidsprosessen og resultatene, men også holdninger og atferd som er fundamentalt endret. Videre er systemet forandret, slik at det understøtter forbedringene. Med andre ord er forbedringen blitt integrert i den vanlige måten å jobbe på, istedenfor å oppleves som en ekstra arbeidsprosess.

 

Prosess

Prosess

Figur 2: Faktorer knyttet til den nye prosessen som må ivaretas for å lykkes. Tallene viser hvilken betydning den enkelte faktor vanligvis har for å lykkes.

 

1. Fordeler - i tillegg til fordelene for pasientene

Sannsynligheten for å opprettholde varig endring av praksis økes markant hvis de ansatte opplever fordeler med forandringen – både for pasientene, seg selv og hele organisasjonen.

Dette er viktig fordi det retter oppmerksomheten mot den effekten som forandringen har på personalets roller og ansvarsområder. Man må vise hvilke positive effekter arbeidet har og peke på hvilke områder som må følges opp.

Dette kan ivaretas gjennom å

  • være tydelig på hva som er formålet med forandringen
  • be personalet bidra med sine vurderinger, ideer og holdninger
  • handle ut ifra det

Personalet kan merke fordelene ved at oppgaver er blitt lettere å utføre, eller at de er mer tilfredse med arbeidet. Omvendt er det mindre sjanse for å lykkes med å opprettholde varige forbedringer hvis arbeidet oppleves som mer komplisert eller tyngre.

Det er viktig at forbedringsteamet har fokus på de faktiske forbedringene både før, under og etter prosjektet. Dette kan for eksempel gjøres slik:

  • kartlegge arbeidsoppgavene før endringer gjøres, gjennom å tegne et flytskjema over arbeidsprosessen.
  • bruke loggbok en gang i uken hvor personalet beskriver sin opplevelse av endringsarbeidet og arbeidsmiljøet.
  • bruke medarbeiderundersøkelser for å kartlegge hvordan personalet opplever forbedringsarbeidet. Dette kan gjøres gjennom et enkelt barometer hvor de for eksempel vurderer arbeidsmiljøet eller arbeidsbelastningen på en skala fra 1-10.
  • gjennomføre fokusgruppeintervjuer, hvor temaet kan være medarbeidernes opplevelser av prosjektet og forslag til forbedringer.
  • bruke rollespill hvor medarbeiderne kan spille pasienter for å se på tjenestene med deres øyne.

Underveis i prosjektet kan det også være nødvendig å se på tidsrammen; er den realistisk eller må den justeres?

For at de ansatte skal oppleve forbedringsarbeidet som positivt, er det vesentlig å ta tak i problemer som oppstår. Ved å finne løsninger og iverksette disse raskt, markerer ledelsen vilje til å støtte endringsarbeidet.


2. Troverdige resultater blir dokumentert

Det er viktig å sikre god dokumentasjon for at forandringen fører til bedre resultater, og gjøre bruk av metoder som er forståelige og troverdige for alle involverte parter. God dokumentasjon vil skape støtte, aksept og engasjement.

Dette kan ivaretas gjennom å:

  • synliggjøre forskjellene mellom den eksisterende og den nye praksisen
  • identifisere fordelene for pasienter, ansatte og organisasjonen som helhet
  • formidle dette på måter som tilsvarer målgruppenes behov

Følgende spørsmål er viktig å få svar på og informere om:

  • hvem som har behov for å få presentert den nødvendige dokumentasjonen?
  • hvilke sentrale resultater som skal formidles?
  • hvordan data skal kommuniseres?
  • hvordan datainnsamlingen som skal dokumentere den ønskede effekten foregår?

For at de ansatte skal få øye på fordelene, kan prosjektleder benytte seg av:

  • fortellinger
  • bruk av ordrette sitater – gjerne med bilde av den som har uttalt seg
  • kvantitative målinger framstilt i tidsserier – gjerne analysert med Statistisk prosesskontroll (SPC)

 

3. Tilpasningsevne ved utskiftninger av personal eller ledelse, samt ved endringer i organisasjonen

Forbedringsprosjekter blir ofte for personavhengige og dør ut hvis for eksempel prosjektleder skifter arbeidsplass. Det kan forebygges ved at forbedringene blir nedfelt i rutiner og retningslinjer som integreres i det daglige arbeidet.

Denne faktoren er spesielt viktig i tre situasjoner:

  • når man ønsker å adoptere og tilpasse en idé fra andre
  • i perioder med omorganiseringer/uro i organisasjonen
  • hvis man senere ønsker å forbedre prosessen ytterligere

I forbedringsarbeid er det nyttig å lære av og å la seg inspirere av andre organisasjoner som har funnet løsninger på de utfordringene man selv står overfor. Det viktigste er å overføre nøkkelelementene, mens detaljene i løsningene alltid må tilpasses hver enkelt organisasjon.

Forbedringsteamet må stille relevante spørsmål:

  • På hvilke områder er organisasjonene like – og ulike – når det gjelder struktur, prosess og kultur?
  • Hva er de mest sentrale oppgavene i utviklingsarbeidet?
  • Hvordan kan vi tilpasse prosessene fra én organisasjon til en annen?

Når man organiserer et forbedringsarbeid og etablerer et forbedringsteam, bør man vurdere hvilken personlig kompetanse og rolle de ulike deltakerne har. Noen kan være gode på design av prosjektet, andre kan ha sin styrke i implementering eller i å sørge for at den nye praksisen opprettholdes.

Det er viktig å sikre at ledelsen anerkjenner og støtter prosjektet, og sammen med prosjektteamet arbeider for å skape en kultur som motiverer til kontinuerlige forbedringer.

 

4. Utviklingen blir målt

Det er viktig at organisasjonen har bygd opp et system som kontinuerlig og effektivt måler hvordan prosessene som er forbedret fungerer. Gjennom dette kan man tidlig oppdage problemer som oppstår eller se tilbakefall til gammel praksis. Fortløpende tilbakemelding til alle involverte parter gir inspirasjon til videre forbedringsarbeid.

Det gjør man på følgende måte:

  • definer noen enkle målepunkter som avspeiler om man når målsetningen for arbeidet
  • integrerer rutiner i hverdagen for å måle utviklingen kontinuerlig
  • gjør det enklest mulig, slik at det ikke tar unødvendig tid og folk gir opp
  • data framstilles fortløpende i tidsserier for å illustrere og dokumentere utviklingen
  • bruk av «datavegg» med skriftlig informasjon som viser status på arbeidet til ledere og ansatte
  • sitater fra enkeltpersoner kan supplere
  • gjør fortløpende analyser som kan avdekker årsakene til problemer som oppstår
  • sørg for rask og presis tilbakemelding til de involverte, slik at man effektivt kan ta tak i de identifiserte problemene 

 

Ansatte og ledere

personale

Figur 3: Faktorer knyttet til ledelse og ansatte som må ivaretas. Som den prosentvise vektingen viser regnes ledelsens engasjement som de viktigste faktorene.

 

5. Involvering og opplæring av personalet

Dette handler om at nøkkelpersoner på alle nivåer i organisasjonen får mulighet til å arbeide med forbedringsarbeid som angår dem. De må involveres helt fra starten av prosjektet og få nødvendig kompetanse til å arbeide på den nye måten.

Dersom personalet føler seg inkludert og verdsatt vil de være mer motiverte til å investere krefter i arbeidet, mens motstand vil skade prosessen. Å involvere defineres som å motivere, informere og gi medarbeiderne kompetanse til å bidra aktivt i forbedringsarbeidet. Dette er en av de største utfordringene i kvalitetsutvikling av helsetjenesten.

Dette kan ivaretas gjennom å:

  • organisere forbedringsarbeidet i tverrfaglige team som representerer ulike nivåer
  • spørre, lytte, anerkjenne og følge opp de problemstillingene som personalet kommer med
  • sørge for hyppig informasjon og kommunikasjon om prosjektet – tilpasset de forskjellige målgruppenes behov

Eksempler på grep for å involvere personalet:

  • fokusere på forbedringsarbeidet i veiledningsgrupper
  • invitere de medarbeiderne som er mest skeptiske til en personlig samtale for å få fram deres motforestillinger og forventninger og anerkjenne deres bidrag til å fokusere på mulige fallgruver
  • finne frem til de mest engasjerte medarbeidere og be om ideer til hvordan deres engasjement kan spres
  • være tydelig for personalet at det er ønskelig at de involverer seg i prosjektet
  • parvis dialog og refleksjon over temaet på personalmøter

 

6. Holdninger og motivasjon hos personalet

Kontinuerlig forbedring er nødvendig for å holde tritt med den faglige utviklingen. Mange mener imidlertid at det har vært nok omorganiseringer og endringer i helsetjenesten og at disse ikke har ført til noe positivt. Det er viktig å ta tak i slike holdninger. Å bygge ned motstand til forandringer og styrke personalets opplevelse av eierskap er grunnleggende fordi negative holdninger fører til negative resultater. Man kan oppnå et ønsket resultat ved å:

  • ha regelmessige møter for å avdekke bekymringer og barriærer
  • anvende data og fortellinger for å vise den positive effekten av forbedringsarbeidet
  • delegere ansvar som kan sette personalet i stand til å gjøre justeringer i tråd med endringene

Ved rigid motstand kan det være klokt å bruke et eksternt blikk på organisasjonen.

 

7. Den overordnede ledelsens engasjement

Denne faktoren regnes som en av de aller viktigste. For å mobilisere støtte og bygge ned motstand, må ledere på alle nivåer inngå aktivt i et gjensidig og respektfullt samspill med medarbeiderne og ta ansvar for å skape vedvarende forbedringer.

Å involvere den øverste ledelsen er viktig til at forbedringene legitimeres og prioriteres. Flere undersøkelser peker på at et sterkt lokalt lederskap er avgjørende for å lykkes med forbedringsarbeidet. Engasjementet må fortsette etter at prosjektperioden er avsluttet.

For å få den øverste ledelsen involvert, kan prosjektleder benytte noen av disse grepene:

  • sende regelmessig informasjon i den formen som de aktuelle lederne ønsker (e-post/notat)
  • muliggjøre ledelsens involvering ved kort og presis informasjon på ledermøter
  • sørge for at ledelsen forstår viktigheten av sitt engasjement ved å sette utviklingsarbeidet på dagsorden og fungere som formidler til øverste leder
  • gi ledelsen anerkjennelse for sitt engasjement og understreke betydningen av dette
  • forankre arbeidet i strategi, visjon og virksomhetsplan


8. Den kliniske ledelsens engasjement

De kliniske lederne er viktige og innflytelsesrike aktører i endringsarbeid. Uten deres støtte er det vanskelig å lykkes, og de må forstå betydningen av egen rolle som pådrivere i prosjektet.

Det kan oppnås ved å informere lederne gjennom hele prosessen og tydeliggjøre hvilke fordeler prosjektet har for pasientene, personalet og organisasjonen.

Disse tre faktorene er sentrale for å sikre støtte fra de kliniske lederne:

  • at de deltar aktivt i å planlegge gjennomføringen av forbedringene
  • at de tror det er realistisk for dem å utføre de aktivitetene som skal til for å skape vedvarende forbedringer
  • at de tror på at forandringene er forbedringer – og helst forenkler arbeidet

Arbeidet bør oppleves som forenelig med nåværende visjoner, verdier og praksis. Dessuten er det viktig at endringene lar seg prøve ut i mindre skala før de implementeres.

 

Organisasjon

organisasjon

Figur 4: Faktorer knyttet til organisasjonen som må ivaretas. Tallene illustrerer betydningen disse to faktorene vanligvis har.

9. Forbedringsarbeidet må henge sammen med strategisk målsetting, verdigrunnlag og kultur 

Forbedringsarbeidet bør være i samsvar med organisasjonens strategiske målsetting, verdigrunnlag og kultur. Hele personalet og spesielt den øverste ledelsen bør erkjenne denne sammenhengen og de fordelene arbeidet gir.

Kultur omfatter verdier, oppfatninger og normer i organisasjonen som påvirker handlinger og atferd hos ledere og medarbeidere. Tre perspektiver kan være hensiktsmessige:

  • kultur dreier seg om hvordan ting gjøres på en konkret arbeidsplass
  • arbeidsformene i teamene styres i stor grad av felles uskrevne regler
  • kultur avspeiler de tingene som tidligere har fungert bra

Organisasjonens tidligere erfaringer med endringsarbeid er viktig. Hvis en organisasjon har dårlige erfaringer med å vedlikeholde forbedringer, er det nødvendig å avdekke årsakene til dette.

Andre faktorer som kan ha betydning for å lykkes er:

  • organisasjonens verdier 
  • personalets atferd
  • eksisterende politikk og regler
  • belønning av medarbeidere som bidrar aktivt til forbedringene
  • uformelle og formelle nettverk
  • holdninger til risiko og læring

Dersom organisasjonen tidligere har mislyktes i å implementere endringer, bør man legge ekstra stor vekt på å trekke personalet med fra første stund. Det dreier seg om å utvikle en felles identitet og sørge for at den felles visjonen løftes høyt opp. De gjennomførte endringstiltakene må tydeliggjøres, og man må vise hvordan de nye tiltakene støtter opp om målet som personalet er blitt enige om. Dersom organisasjonen ikke har utarbeidet en felles visjon og kartlagt kulturen, kan det være første skrittet på vei mot å utvikle et felle eierskap til forbedringsarbeidet.

 

10. Infrastrukturen støtter forbedringene

Prosjektledelsen bør ivareta de planlagte og gjennomførte endringstiltakene i organisasjonens systemer og infrastruktur.

Det kan oppnås ved å:

  • gjennomgå og tilpasse funksjonsbeskrivelser og ressursbruk som viser at dette er den måten vi arbeider på her. Dette bør gjøres i samarbeid med personalavdelingen.
  • utarbeide mest mulig spesifikke og målbare prosedyrer.

Man bør reflektere over hvilke positive og negative sider det har for personalet å endre arbeidsmåte, og hvordan dette kan ivaretas.

Endringsarbeid betyr ofte at mennesker skal samhandle med nye personer eller faggrupper eller gjøre ting på nye måter. Det kan gi endringer i hierarkiet, sammensetning av kompetanse eller ansvar. Medarbeiderne kan miste kontakten med gode kollegaer som de har arbeidet tett sammen med. Ansatte bør delta i å finne løsninger på hvordan slike utfordringer kan løses.

Kommunikasjonslinjene i prosjektet bør vise hvem som skal ha jevnlig informasjon, og hvilken kanal som skal brukes. For personalet er e-post ofte en god kanal for å kommunisere hyppig og presist.

I prosjektperioden tilføres ofte organisasjonen ekstra ressurser. Det er meget viktig å planlegge for videreføring av den nye arbeidsmåten helt fra prosjektet starter, slik at det ikke kommer som noen overraskelse.

 

Lær mer 

Maher, Gustafson & Evans: «Sustainability» fra National Health Service, Institute for Innovation and Improvement, Storbritannia (2004 og 2007).

Tre korte filmer om «Sustainability» kan lastes gratis ned her:
http://www.institute.nhs.uk/sustainability_model/introduction/substainability_videos.html

Den danske oversettelsen av hele Sustainability-modellen, kan lastes ned Model for implementering og fastholdelse af ny praksis

Annen forskning på dette området

Konsmo, Nordheim og de Vibe: Evaluering av 80 samhandlingsprosjekter - nøkler for å lykkes, Notat fra Kunnskapssenteret, 2013

Brandrud, A. S., Schreiner, A., Hjortdahl, P., Helljesen, G. S., Nyen, B. & Nelson, E. C.(2011). Three success factors for continual improvement in healthcare: an analysis of the reports of improvement team members. BMJ Quality & Safety, 20(3), 251-259. doi: 10.1136/bmjqs.2009.038604

(/kvalitetsforbedring/metoder-og-verktoy/verktoy-for-vedvarende-forbedringer-sustainability)